前瞻2018：零售药店大并购整合时代已来！
2018-01-08 张勇 健康点healthpoint
不可否认的是，医药零售行业的并购空间太大，规模最大的企业占据整个市场仅有3%的份额。资本大潮下，大型连锁药店的主要精力在于并购整合，中小药店则为生存而战，新零售的突破可能需要新生力量或者外行业的第三方，传统药店很难进行自我颠覆，想要颠覆可以借助互联网、人工智能、远程医疗、供应链管理、慢病管理等爆点。
不可否认的是，医药零售行业的并购空间太大，规模最大的企业占据整个市场仅有3%的份额。资本大潮下，大型连锁药店的主要精力在于并购整合，中小药店则为生存而战，新零售的突破可能需要新生力量或者外行业的第三方，传统药店很难进行自我颠覆，想要颠覆可以借助互联网、人工智能、远程医疗、供应链管理、慢病管理等爆点。
一个好的产业是GDP增速的2倍以上，一个好的企业是行业增速的2倍以上。
根据中康资讯的数据，药品零售市场2017年预计总规模3648亿元，同比增长8%，较2016年全年8.5%的增速下降0.5个百分点。据国家统计局的预测，2017年GDP增速接近7%，国内零售药店行业比GDP增速略高，从数字上看，这是个“普通”的行业。
与多位医药零售从业者交流后发现，大家的经营压力一年比一年大，指标完成一年比一年难，生存与发展的焦虑无处不在。
但从表象看，这个行业真的太热了，主要是燥热的资本所致，四大上市公司（一心堂、老百姓大药房、益丰药房、大参林）、四大私募财团（大摩系 、华泰系、基石系、高瓴系）正在疯狂并购。仅以益丰药房（603939.SH）为例，其2018年1月5日最新公告显示，原本计划三年新建1000家门店，但是过去两年仅完成392家。为此，益丰药房决定改“建”为“收”，宣布收购江西天顺大药房等三家公司，合计并入244家药店。
不可否认的是，这个行业的并购空间太大，规模最大的企业占据整个市场仅有3%的份额。
这个行业未来会往何处去？以下这四大因素对国内零售药店的生产发展有决定性作用：第一，医改政策决定了这个行业的上限；第二，外部大环境，尤其新零售的崛起给这个行业带来新的机遇；第三，行业的经营管理水平是能够达到上限的限制性因素；第四，并购左右着行业的竞争格局。
零售药店将承载处方药外流需求
2017年医药零售行业确实迎来多项利好，公立医院综合改革推进、医药分开加速、处方外流扩容等，但这些利好政策并没有在短期内给医药零售行业带来爆发式增长。
一个医药行业老兵曾对笔者说过：“刚进医药零售业时就听说医药要分开，然而20多年过去了，现在药卖不动了，医药还没分开！”
但随着医药分开政策不断推进，笔者坚信零售药店的终端价值将会日益凸显。
医疗机构药品零加成对零售药店产生了极大的冲击，大大削弱了药店的价格优势。公立医院的药价水分确实被挤掉了不少，但药店的价格优势也不存在了。之前，药店相比医院有30%以上的价格优势，而现在出现不少医院的价格比药店价格还便宜的情况，尤其品牌处方药几乎都会倒挂。另外，国家这几年大力发展社区卫生服务，社区医疗机构的崛起，也削弱了药店的便利性优势。
之前有人发问，分级诊疗能给药店带来什么机会？业内人士一致认为，零售药店将是处方药外流和分级诊疗的承载方。有专家认为，慢病管理是分级诊疗的关键。的确如此，那些只是到医院开药的患者应该分流到社区。而慢病管理是药店圈这两年的热门词，如果药店能把慢病管理做实，还是能够分食一些蛋糕，但由于医保政策限制（大部分药店只能刷个人账户），上限也不高。
对于医药分开的大红利，药店只能靠“熬”，当然得“身强体壮”才能熬得住，同时也得靠自身的表现，并受到政策“垂青”。在医药分开进程中，距离零售药店全面承接院外处方服务还有很多亟需攻克的难题，如处方来源、专业药事服务、医保支付等。
“药店+新零售”风口已来
回首过去十年，药店创新经营经历了三个阶段：2008-2011年，“药店+多元化”，那个时代，药店经营者纷纷探索药妆店、母婴药店、健康超市型药店、居家护理药房等创新业态；2011-2016年，“互联网+药店”，网上药店成为许多后来者弯道超车的利器。
不幸的是，药店多元化案例均以失败告终，网上药店不断受到政策的打击，药店圈创新的希望只能寄托于新零售。
到底什么是新零售？2016年10月在阿里云栖大会上，马云在演讲中第一次提出了新零售，马云指出：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。新零售从此取代了O2O，成了最先进生产方式的代表。”
近两年来，但凡是药店的会议，新零售这个话题必然被提及。但现实状况是，新零售对于药店来说仍处在概念阶段。药店行业不是普通零售行业，因此这个行业的新零售不是单纯的技术驱动，不是只学习新的促销方法、陈列技术、CRM管理就能把药店做好，毕竟药品不是冲动型消费，在“刺激消费”上能下的功夫没有超市行业多。
过去十多年，国内药店太沉迷于“拿来主义”，一味去关注怎么把药卖出去，而不是关注如何去服务客户。
之前朋友圈流行一个段子，很能说明问题。在古代，药店都会挂一副对联：但愿世间无病，宁可架上药生尘。可如今，药店会挂一个大横幅：购药满38元送6个鸡蛋。
笔者与医药零售行业的监管部门打过很多次交道，他们口中提到最多的词汇是“专业服务”、“合理用药”。药店新零售必须以顾客的合理用药（有效、安全、经济，方便）为目标，大力发展药学服务及医疗服务，充分利用新兴的互联网工具，建立卓越运营与专业服务并行驱动的药品零售新形态。只有这样，药店行业才能真正得到政府的认可和政策的垂青。
随着互联网的发展，围绕“药店+新零售”的风口，诞生了许多第三方服务公司，例如会员管理系统、慢病管理工具、数据分析系统、培训系统、B2C系统、B2B交易平台、电子处方平台等。这些第三方服务工具切入了药店的各个细分板块。但这些第三方工具，都是基于药店某项零售技术或者专业服务某个环节的优化，除非参与各个环节并进行深化改造，否则对于整体效率的优化作用有限。
以B2B交易平台为例，B2B受制政策，还只是停留在营销效率的提升，没有涉及资金流和物流；比如慢病管理系统和电子处方平台，两者必须结合起来才能形成“医师服务+药学服务”的闭环，贯穿诊前、诊中、诊后服务的全过程，以彻底提升药店的专业服务水平。
药店对于这些新零售工具是将信将疑的，且由于药店自身基础数据不健全，也不愿意与第三方共享核心数据（客户数据及进销存数据），药店与这些第三方平台之间往往是若即若离的关系。
药店行业多年来都是处于被工业企业“供养”的状态，药企赞助各种药店峰会、组织各种旅游活动，“被惯坏”的药店已经不习惯付费购买第三方的技术和服务。许多药店老板经常对第三方服务商说：“我需要你的服务，但我们不可能自己掏钱。”这样的情况就很尴尬，自己没有能力或者精力尝试，又不愿意为创新买单，只能原地踏步。
零售药店并购加速
截至2017年12月31日，以药品零售为主营业务的A股上市药店共四家，分别是一心堂（002727.SZ）、益丰药店、老百姓（603883.SH）、大参林（603233.SH）。此外，山东漱玉平民、云南健之佳分别于2016年12月、2017年5月向证监会申报IPO。如漱玉平民、健之佳IPO申报顺利，零售药店行业的并购或进一步加速。
根据药店行业媒体的统计，2015年至2017年（截至第三季度），据上市公告进行不完全统计：四大上市零售连锁药店发起的药店收购总数为47起，涉2141家门店，累计收购金额36.55亿元，平均一家药店收购价格高达170万元。
药店并购PE虚高也是不争的事实，更有资本财团的操盘手直言：不存在PE多少倍，许多药店规范后几乎没有利润，而是按照销售的倍数（PS）来估值，平均是销售额的一倍以上。比如，去年12月份老百姓大药房以1.173亿元的价格收购了江苏普泽大药房51%的股权，江苏普泽大药房的估值高达2.3亿元，江苏普泽大药房2017年全年销售额预计1.88亿元，PS值高达1.22倍。
目前中国最大的连锁药店年销售额不过百亿，2017年药品零售市场总规模预计超过3600亿元，那么笔者认为，出现36家上市连锁药店是不无可能的，药店行业的集中度会快速上升，局部市场会形成寡头垄断。以江苏省为例，目前老百姓大药房和全亿健康连锁均在江苏开展并购的“军备竞赛”，全亿健康连锁在江苏的销售规模超过30亿元。照这个趋势走，江苏未来会形成老百姓大药房和全亿健康两足鼎立的局面。
然而，一个行业一旦在突击上市，整个行业对未来的期望值就比较高，企业的资产价格就会被抬高。有业内人士戏言：这不是买的好时机，而是卖的好时候。现在越来越多的企业盘算着把企业卖出去，单纯看经营的投资回报，药店行业显然已经不是个高回报的行业了。
未来中国股市的PE值呈现越来越低的态势，这对于那些热衷资本拼盘的上市连锁药店或者私募财团是极大的挑战。仅仅是比谁更财大气粗、谁拼的盘子更大？单纯的比谁有钱很难在资本市场获得高溢价，资本市场认可的一定是那种既能够实现有效并购整合又能够实现模式创新的企业。
并购整合成功的关键有两点：第一，能否实现从单一的老板智慧到公司管理的治理转变；第二，从老板所能接受的利益分配机制到投资公司利益分配机制的转变。
中国企业做并购较为成功的是复星系，其并购一家企业往往不会马上收走公司的运营管理权限，而是用绩效驱动业绩的成长。以前复星系收购后也会马上进行运营整合和改善，但并不成功，后来复星慢慢被变成一个投资公司，只进行简单的管理经验输出，运营权限基本不动，做好激励改善，把被并购方的效率发展到极致。成功的并购不以夺取企业控制权为目的，而是以投资利益最大化为最终目的。这就是复星系投资策略的成功所在，并购一开始并不是控制这个企业，而是投资利益的最大化。
当这些民营的连锁药店被收购后，管理层的激励和授权如果能得到更大的提升，将会释放极大的潜力，因为过去这些企业在私人老板手里时，对人员的激励往往不足。而且这些老板做什么事恨不得亲力亲为，被并购后团队得以充分授权，更容易让团队有发挥的空间。
这种短期靠制度改进来驱动公司的方法相当务实，因为运营改进太难，且更敏感，往往是放权容易收权难。运营改进是个长期工程，不是一朝一夕能完成的，制度改进则可以立竿见影，仅仅只是改变利益分配就能创造业绩的成长。制度改进是短期手段，能够在三五年的时间内驱动公司成长。在靠制度改进的期间里，并购方可以做运营体系的设计和优化，用时间换空间。
短期来看，政策红利难以惠及药店。资本大潮下，大型连锁药店的主要精力在于并购整合，中小药店则为生存而战，新零售的突破可能需要新生力量或者外行业的第三方，传统药店很难进行自我颠覆，想要颠覆可以借助互联网、人工智能、远程医疗、供应链管理、慢病管理等爆点。当然，药店亘古不变的重任还有提升自身的运营管理能力、药学服务能力。
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