医共体，三甲医院的新机会
2019-04-22 佚名 健康号
多位同行和三甲医院管理者，就医院在成本下降及产业整合阶段如何做引领医联体市场标杆、怎样进行三甲医院的医共体整合等问题，与笔者做了交流。
多位同行和三甲医院管理者，就医院在成本下降及产业整合阶段如何做引领医联体市场标杆、怎样进行三甲医院的医共体整合等问题，与笔者做了交流。
笔者向这几位三甲医院管理者提了一个问题：不少三甲医院总以为可以通过“资源下沉”的方式，把优势或特色医院资源共享给县级医院，三甲医院想怎么做医联体？医共体将如何安排？这是一个战略转移的问题。
之所以问这个问题，是因为，笔者认为医联体与医共体既有联系又有区别。在实际运行中，医共体运作都是由三甲医院牵头，许多三甲医院在做县级医院能力提升，而县级医院并不具有独立性。
这几家三甲医院管理者坦承，他们不是在想办法解决看病难、体验差两大痛点问题，而是出于炒作，纷纷去和各地方政府签订各种形式医联体战略合作协议，关注的是速扩展医联体的规模。
针对这种虚火上升纯炒作的行为与衍生出来的问题，笔者有必要对医共体进行相关知识梳理和思考，希望能帮助医院管理者更好地理解这些问题。
医共体是折衷主义的产物
从本质上来讲，医共体是一个折衷主义的产物。
基于县级医院多年来转型升级系统投入少、管理难的复杂性，医疗质量和服务都没跟上，承担不起高企的运维成本，未能做好充分准备，不敢轻易去尝试医联体。
县级医院缺乏技术沉淀，短时间内还无法独立承担复杂的医疗服务任务，既有自身研发实力的不足，或许也与医院管理者的思想意识有关。
近几年，基于不同医疗服务理念建立起来的医联体被不断吐槽或诟病，医共体作为折衷方案，是基于思考与碰撞的结果。在县级医院实际落地问题上，三甲医院的医疗技术、管理能力帮扶县级医院项目的最终结果却大多不尽如人意，医联体在市场中类似的模式，核心的养成连个亮点都没有。有的已走出行业视野，有的不温不火，有的甚至拖累了三甲医院院本部的主营业务。
事实上，医联体中大医院能做的，要么是助理型帮扶，提供给县级医院一些提高运行效率之类的辅助技能；要么是陪伴型，提供给县级医院一些被赋予了一定的自我判断决策输出能力，像尽了个花瓶的职责。这么多年过去了，县域医疗的状态并无本质差异，只“联”不“动”，缺乏医联体服务反馈环的运营，沉溺于现有用户群，追求局部利益最大化，打造医联体发展质量上并没有什么建树，未能建立起可以发挥医联体领导力的共识。
相比于现今，许多三甲医院做医联体只是赋能县级医院一些差异而已。在并没有既成事实可以做借鉴的境况下，官方也没有明确医共体必须是县级医院牵头。最终结果还是县级医院经过三甲医院赋能会采用最好的成效集成。
所以说，医共体可以理解为介于三甲医院和县级医院边缘的一种组织架构，是将医疗服务能力帮扶任务分配在以技术输出为纽带的松散口上完成的。
三甲医院引领医共体市场，离实操落地的运营还差多远？
医改的深入推进，要求三甲医院对口帮扶县级医院工作，每年为帮扶县医院“解决一项医疗急需，突破一个薄弱环节，带出一支技术团队，新增一个服务项目”。这不仅是县级医院的机会，也是三甲医院的机遇。
三甲医院拥有医疗服务产业链上游的资源优势，都在积极推进深化医疗服务生态医共体建设，由三甲医院牵头逐步打造县级医院“学科定位”和“优质服务” 护城河。
三甲医院作为医共体服务方，有能力让县级医院这个主体受益方把医共体做好，做到业务最优，同时为县级医院通过开放策略做好被集成的准备。这种准备则是将以往松散型合作医联体转向紧密型，实行人财物融为一体统一化运营管理的医共体，一方面大大缩短了医疗服务流程路径，另一方面降低了技术输出成本。
组织架构和管理方式不同
显而易见，医联体、医共体这两种方式，都需要通过三甲医院“资源下沉”才能达成医疗服务试点与实践的效果，这两种方式具有截然不同的组织架构和管理方式。
首先，三甲医院具有强大的技术体系，能够以最低成本不断优化县级医院社交属性，以符合县级医院全面能力提升追求效率的本质，解决最后一公里的 “分级诊疗”的难题，三甲医院能够增强县级医院对医疗需求用户的持续吸引力，这样的三甲医院“资源下沉”才会有大的成效。
其次，县域医院最迫切的需求问题是从常见病、多发病切入布局，而后一步一步地推出更加亲民、随处可见、实用性更强的医疗服务产品，能够让基层医院在业务流量上实力倍增。医共体这条路则极度考验三甲医院团队的能力以及对于县级医院协同的重视度。
如果县级医院能够形成自身的IP（县级医院本身涉及的业务具有较大发挥空间，并非不可想象），那么，县级医院全面能力提升不会只是医共体一个终极模式。或许县级医院会在未来成为一个商业模式明晰、集成优质医疗服务体验的高溢价产品，具有的价值医疗则无需多说。
虽然医共体具有一定合理性，但目前仍然难以过于乐观地进行评估。只能依据三个问题对医共体进行评判。一是希望看到三甲医院“资源下沉”能够显着提高县级医院业务收入增长的证据；二是寻找县级医院收入压力不会持续太久的迹象；三是三甲医院是否具有为县级医院做出耐心培育的时间节点，愿意帮助县级医院做成医疗质量有保证，有突出业绩，这样一个相类似的长线高溢价收益选择。但目前，这些问题都不是很清晰。
综上所述，从趋势来看，医共体更多并不等于更好，这不会是一个好的决策。要变得更好，越发有底气，最关键的是，医共体这些产品（服务）何时能够赢利，在商业模式上是否是可行。无论使出再多的改进举措，其比拼的核心终究还是运营管理综合实力。
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