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百尺竿头 安徽省立医院学科建设再启程

2018-10-27 作者:汪兆平   来源:健康界 我要评论0
Tags: 百尺竿头  安徽省  学科  

有人说,成功的组织之所以成功,多数是秉持一种发展性的战略思维:吃着碗里的,看着锅里的,种着地里的。

对于医疗机构,学科建设就是这一战略思维的支点与载体,它积淀着医院的历史资本,凸显着当下的实力,孕育着未来的种子。

在完成做大的历史使命之后,安徽省立医院开始向做强这一全新的目标发起冲刺,尤其是在成为中国科技大学第一附属医院之后,医院原有的科研短板得以弥补,重点学科赶超的步伐日益呈现加速度态势。

分工与整合并进

在《国富论》这本经济学巨着中,亚当·斯密提出人类社会进步的重要原因就在于分工和专业化,其价值就是促进了劳动生产率的提高和生产力的发展,其内在秘诀有三:一是分工可以促进劳动者的技巧不断精进;二是节省了一种工作转换到另一种工作的时间;三是专业分工后容易催生机械发明和创新的诞生。亚当·斯密进而提出分工的深度受市场规模的影响,市场规模越大,分工的专业化也就日益深入。

这确实是不刊之论,这样的洞见正被医疗行业不断证实。譬如医院亚专科分工与细化,为了促进临床专科的发展走向深入,现如今国内众多一方面不断扩大规模,另一方面则不遗余力地推进各大临床专科开枝散叶。

在亚专科分化的起始时间,安徽省立医院几乎与国内知名大型医院保持同步,而随着一院多区的战略格局确立后,亚专科分化工作开始发展得如火如荼,医院至今已经拥有了70多个临床专科及亚专科科室。

“通过亚专科建设可以更加集中医护人员的知识,创造更多的可能性。现如今医学知识量实在太大,一个医生根本无法掌握得那么齐全,只有让医生们进行专业分工,沿着不同的方向去发展,然后才能推动医学的进步。”许戈良院长坚信,亚专科分化是大型医院发展的必由之路。

当然,并不是医院所有的医生均需要面对亚专科分工这一选择,至少那些刚分配到医院的大学毕业生就不用回答这一问题,这更多是那些具有多年工作经验、具备副主任医师职称的医生们的必答题。

按照医院的有关规定,一名医生在升任副主任医师之前,需要不断在不同亚专科进行轮转,升任副主任医师之后则可以确定自身的意愿,选择适合自己的亚专科发展方向。之所以做出这样的安排,其初衷就是希望在亚专科分工前,医生们具备足够的学术视野,而不是一开始就画地为牢。

反者道之动。随着亚专科的不断细分,一些负面问题也开始凸显,譬如亚专科医生学术视野受限,见病不见人,患者就医获得感下降等等。为此,医院开始进行逆向整合,针对一些病情确有需要的患者推出多学科协作中心,形成了医生围着病人转的新型诊疗模式和服务方式。

为克服亚专科分离化的隐患,医院进一步强化临床大科室行政管理职能,在分设亚专科的大科室这一层级成立了专门的学科管理委员会,负责亚专科分工所涉及的人事、薪酬、技术发展、疑难病例讨论、教学科研等工作事项。

为了将学科建设和亚专科考核工作推向深入,2016年10月,医院党委进一步加强顶层设计,成立专门的管理机构——学科考核与质量管理中心,该中心的主体工作就是推动学科(亚专科)建设、学科(亚专科)绩效考核、省级质控中心管理和国家临床重点专科建设项目管理等一揽子事项。

在成立不到两年的时间里,学科考核与质量管理中心就深入了20多个学科,进行了400多份问卷调查和200余人次的深度访谈,形成了10余篇6万多字的调研报告,为医院亚专科建设的顺利推进起到了保驾护航的作用。

此外,该中心还完成了病案首页五个统一(统一首页质控标准,统一疾病名称与ICD编码,统一手术名称与ICD编码,统一手术分级标准,统一住院费用归类标准)的工作,建立起院内手术操作名称库,重新开发处新式手术统计报表系统,为医院引入DRG(疾病诊断相关分组)、RW(相对权重值)、CMI(病例组合指数)等绩效管理工具奠定了技术基础,也为激发亚专科团队建设的积极性提供了管理保障。

引进与培养并举

众所周知,学科(亚专科)建设是一项庞大的系统工程,牵一发动全身,而人才工程无疑是其中的重中之重,甚至是木桶效应中的关键短板因素。

与多数医院类似,安徽省立医院长期以来均采取外来人才引进与本土化培养两条腿走路的方式,不拘一格培养人才,力求最大可能地实现人尽其才物尽其用。

举例而言,医院曾内部培养了一名30多岁的医学博士生,为了让其深造,全力支持其攻读美国约翰霍普金斯大学医学院博士后。然而,各种生活费用、学习费用花费不菲,共计20多万元,一下子让该博士生感觉压力巨大。在了解详情后,医院领导层马上召开集体办公会讨论,最终决定拍板承担所有费用,解决其后顾之忧,安心深造。

此类案例不胜枚举,一些不同程度接受医院资助的种子选手正在德国、美国等发达国家埋头攻读,而有些则陆续回到医院,成为青年人才梯队,并逐渐成为独当一面的中流砥柱。

2018年伊始,医院的人才培养工作迈入一个高阶,开始推行医院与国外高等医学院校联合办学模式。

今年9月,安徽省立医院领导班子接待了德国慕尼黑大学医学院院长,双方正式协商博士生联合办学事宜。作为德国也是欧洲最好的医学院之一,慕尼黑大学医学院MD(医学博士生)学位课程享有盛誉,按照合作计划,未来安徽省立医院的医生可以直接攻读慕尼黑大学医学院博士学位,而该医学院的教授也可以前来安徽省立医院进行教学指导,开拓中外联合办学新模式。

2017年12月,中国科技大学正式组建生命科学与医学部。据悉,该医学部将依托海外顶级医学资源进行办学,诸如美国约翰霍普金斯大学医学院和斯坦福大学医学院等知名学府均将成为该医学部的战略合作伙伴。作为中国科技大学第一附属医院,安徽省立医院医院无疑具有近水楼台先得月的便利,享受与世界顶级医学院校深入接触与交流的机会。

在人才培养模式不断加码的同时,安徽省立医院筑巢引凤的故事也在上演,全职引进与柔性引智双管齐下,人才虹吸效应倍增。

2017年10月,安徽省立医院成为省内人才引进的吃螃蟹者,全职引进德国汉堡大学器官移植中心主任Nashan教授,全面负责安徽省立医院器官移植工作。Nashan教授不仅曾在汉堡大学任职,还担任欧过洲器官中心移植主席一职,在欧洲医学领域享有盛誉。为便于Nashan教授有效开展工作,医院为其配备了一层楼的实验室平台,同时还组建一支专门的科研小组配合科研工作。力度之大,在安徽省内可谓空前,即使在国内应该也是屈指可数。

借助于中国科技大学的平台,医院开始与其联手开展人才双聘工作,重点柔性引进一些国内外顶级人才加盟,不求为我所有,但求为我所用。

医院为此专项启动 “三千人才工程”,即引进中组部千人计划成员、青年千人计划成员和长江学者。截止到目前,医院已经引进了王红阳、卞修武、田志刚等6位院士团队来院开展相关科研项目。

临床与科研协同

长期以来,由于不是高等医学院校的直属医院,安徽省立医院可谓“哑巴吃黄连有苦说不出”。虽然各种临床技术与专科实力并不逊色于国内同行,但是科研与教学实力却明显滞后,遭受“大而不强”之讥。

为改变这一局面,医院曾向安徽医科大学、山东大学、天津医科大学、东南大学等众多国内医学高校伸出橄榄枝,志愿成为其教学医院或非直属医院,力图弥补科研与教学这一块短板。

规划南部院区时,为避免将来医院科研受制于人,医院领导班子决定增建临床医学院楼。为了保证设计的前瞻性,医院引入了美国梅奥诊所临床医学中心的设计图纸,中途又请上海瑞金医院的有关专家进行二度改良,力图符合本土化的需求。在国家卫计委住院医师规范化培训基地巡查时,该楼一度让有关检查领导大为惊讶,许之为“国内罕见”。

2017年12月,中国科技大学生命科学与医学部正式揭牌,医院新建的临床医学楼顺理成章地成为了该医学部的重要组成部分之一。此后,得益于各种顶级人才的加盟,该楼当初配备的公共实验室平台和各种专项平台陆续投入使用。

为促进安徽省立医院与中国科技大学的深度融合,双方采取了科研融合先行的策略,宣布未来三年斥资4000万元建立科研联合基金,助推科研攻关与科研合作。

据主管医院科研工作的副院长徐晓玲介绍,这笔巨大的联合基金未来将分为三个模块:一是青年基金,针对医院和中国科技大学40岁以下的中青年博士,资助其攻关生命科学课题,首批资助36名博士,每人资助金额20万元;二是重大攻关项目基金,面向未来国家重大医学攻关项目,资助金额80~100万元;三是团队联合攻关项目基金,由医院与中国科技大学共同组成团队,联合攻关更大的课题项目,资助金额为100~120万元。

“三年投入2000万,我们将争取能够获得一定数量的国家自然基金,我们的重点团队也能得到培育和成长。”徐晓玲表示,“三五年后,我们希望自己的科研能力能够进入到国家队,最起码也应该能够发出中国科技大学第一附属医院的声音。”

在夯实科研基础和科研能力之外,2018年医院又推出一个重磅项目,即融合临床亚专科建设和科研实力提升的医院重点学科群登峰计划。

按照这一计划,医院重点发展的学科群依次命名为高峰学科、高原学科和高地学科,其中登峰学科遴选出六大学科,高原学科遴选出十大学科,高地学科则遴选出十二大学科,每个学科每年资助的经费依次为500万、200万、100万,该项经费主要用于人才引进、人才培养和学科发展,还并不包括医疗设备购置费等硬件投入。奖励力度可谓史无前例。

未来三到五年,上述几个高峰学科的综合实力将努力跻身全国同行前10名,一批高原学科将要跻身全国同行前20名,另有一批高地学科则要跻身全国同行前30名。

士不可不弘毅,任重而道远。



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