医院管理人员胜任力模型设计与应用（上）

二、医院管理人员胜任力模型

（一） 医院管理人员的身份属性

医院管理员的胜任力模型，它是专门针对医院的管理人员的，医院管理人员有什么特性呢，可把它归结为三个，第一个是政府管理国有资产的代表，多数公立医院是如此，也有一些私立医院，它不是管理国有资产，但是今天中国多数的医院都属于国有管理医院的管理国有资产的代表，它是一个管理者，甚至是一个法人。第二点医学专家担任医院管理人员相对于其他人员，有一个很特殊的地方，他是一个管理者，又是一个医学专家，具有一定的医生属性。第三，是医院的法人代表管理干部，他具有管理者的属性，首先前面他是一个国有资产代表，又是医学专家，又具有了管理者的属性，我们首先就要把握这个问题。

（二） 医院管理人员胜任力模型

医院管理人员的胜任力模型大概要包含哪些层次呢？首先，全员的核心胜任力问题，也就是所有医院和部门所有的角色和工作岗位，都需要具备的根本特点和品质，凡是医院的管理人员，都必须具备的根本特点和品质，这是基本的管理能力，基本的医学常识。是全员的核心精神力，这一能力在很大程度上是天生的，就是全员都有的核心精神力，核心胜任力。第二是专业胜任力的问题，就是履行一个医院特定工作岗位或角色必须具备的相应的服务，辅佐流程，技术，应用的这些知识和能力，医院管理人员还有一个胜任力，领导力问题，就反映医疗行业或医院的知识和履行不同的责任所必须具备的通用技能，这一能力所有员工都具备，只是不同程度的员工熟练程度不一样，通过以下行为可以提高其熟练程度，通过培训，工作积累和经验，这一点，和专业的胜任力是一样的。医院管理人员的胜任力模型，到底医院管理人员应该具备什么胜任力呢？在这里给大家介绍一个调查结果，这是07年长春的卫生部交换的一个关于公立医院院长需要条件以及职责，全国各省的公立医院院长的管理能力的调查，调查结果表明，医院管理人员，尤其是医院院长的胜任力模型包含三个方面，第一个是组织领导能力。组织管理能力，作为医院的领导，医院的管理人员，必然需要具备一定的组织管理能力，第二个是基本能力，胜任力必须有一些通用的共享性的东西，就是必须具备这个基本能力。当然也包括胜任者个性的一些特征，调查主要是以问卷的形式，罗列了一些能力，特征，通过大家的选择，来选出大家心目中公认的医院管理人员应当具备的那些能力，基本能力是六个指标，个性特征是七个指标。

比如组织领导能力，第一个指标是驾驭全局的组织指挥能力，从医院的院长来讲，要驾驭整个医院的组织指挥能力，从医院的办公室主任来讲，要驾驭办公室整个范围的组织指挥能力。第二、知人善任的选人用人能力。第三是团队建设能力。第四个是应对突发事件能力，现在涉及医疗事故，医疗分享，医疗的突然事件越来越多，发生的频率和影响也越来越大，这都需要具备应对突发性能力。第五是依法行政及政策执行能力，不管是公立医院还是私立医院，都有一个遵守法律问题，作为公立医院来讲，更多还要体现依法行政及政策执行能力，作为院长和管理人员，必须有这个能力。第六是求真务实及创新能力，这个也是组织能力很重要的一个地方。第七是政治鉴别、判断力， 医院不管是国有，公立医院还是私立医院，要体现一个公共服务问题，体现一个非盈利的问题，就有一个政治鉴别和判断力，但这个能力跟建设和谐工作氛围的能力也相关。作为一个管理人员，作为一个医院院长，中高层干部，要有一个营造良好的和谐环境，建设和谐工作氛围的能力，这是组织领导的八个能力。

医院管理人员的六个基本能力，第一是逻辑思维能力，第二是沟通说服能力，观察能力及获取信息能力。归纳判断和实际分析能力，还有解决实际问题能力。第六个我们讲的是战略决策能力。

个性特征的七个指标：合作性，显现整个特征的重点，摆在第一位。第二是心理素质。第三点自信心。第四个是主动性，就是工作的主动性。第五个是洞察力，就是对周遭事物的敏感，判断的洞察力。第六，廉洁性。对于管理人员，尤其是医院的管理人员，廉洁性尤为重要。最后一点是思想品质，医者父母心，医院直接关系到一个人的生命健康安全，关系到人的生老病死等相关问题，医院管理人员的思想品质，非常重要，不可忽视。组织领导能力的八个指标，基本能力的六个指标和个性特征的七个指标，看起来好像有普及性，但是这个是建立在全国医院管理人员，院长的调查形成的一个数据，形成的结果。

这个调研的情况，包括医院管理人员通用性，通用性胜任力的指标体系，成就动机，不管是高层还是中层还是基层管理人员，都要有一个成就动机，包括成就定向，主动性。还有助人特征，医院的公益性质决定助人为乐，医院以患者为本，助人特征包括对患者和服务的定向。影响特征，包括你对他的影响，组织特征意识，建立关系。管理特征，也就是指挥，作为管理人员的指挥能力，小组的合作精神，团队培养他人的意识，小组内的领导能力。认知特征，包括我们讲的医学专长，医院管理人员不一定医学方面一定挺专，毕竟医院有它相应的特点，医疗方面的专长，包括我们讲的分析的思维，包括信息的寻求。个性特征那就包含，自信，自控，灵活性，组织承诺的问题，例如医院方面的动手术，敢不敢动手术，是经验的积累问题，自信心的把握问题，包括很繁琐的整体面对很多患者的询问和咨询，甚至是不理解这样的问题，能不能自控，能不能服务好，包括对医学队伍，管理服务等等。这是通用性的指标体系。

还有一些鉴别性的，比如：主动进取方面，成就动机。主动性，概括性思维问题，包括工作组织方面你对他的影响力，团体的意识，你在群体当中能否扮演领导角色，相对前面的通用特征之余的一种鉴别性思维能力，鉴别性胜任力。

（三） 医院管理人员的胜任力模型的构建

医院管理人员的胜任力模型，从四个维度，第一个维度，知识能力基础，海平面以上的维度一和维度二，维度二是管理技能，知识能力基础就是有医学专业知识基础，医学专业支持，包括学习能力，概括思维。维度二管理技能是计划，组织，质量管理，协调，谈判，应变，这是管理技能。第三是工作组织，就是所谓的特质，性格行为习惯，团队建设，发展关系，影响他人沟通、激励、辅导、授权、对客户（患者）服务能力和意识。工作组织也可以理解工作角色等等相关的内容。第四维度是个人品质，就是特质，动机，是你的主动性、诚信、成就动机、创新意识。

医院管理人员的胜任力模型构建。也是分两个问题，一个是医院管理人员的胜任力模型构建的步骤，另一个我们还要了解评价技术，就是我们怎么去评价，怎么去确认医院管理人员的胜任力。一个是构建的步骤，一个是评价的技术。医院管理人员的胜任力模型构建，首先要明确这个构建要实现什么目的，就是我们构建后这个胜任力模型是什么样子的。

胜任力模型是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法。操作流程主要包含三个方面的工作。第一是建立胜任力模型，也就是我们讲的构建胜任力模型，它是指，胜任力在理论的指导下，严格按照胜任力方案的操作要求，在分析医院的发展要求和文化特点基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，来提取医院所需要的胜任力。第二部分是建立测评系统，根据胜任力模型所确定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效的判断个人是否具备的胜任力条件以及发展潜力的胜任力工具，包括我们讲的测试问卷、面谈方法、分析流程、一些测试的软件，要建立一个测评系统。第三个是建立应用系统，根据胜任力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任力的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等），医院管理人员的胜任力模型构建最终这三个问题，一个是建立模型，第二是建立模型测评系统，第三要建立应用系统。这是医院构建胜任力模型的工作。

具体流程，见下图表格。第一步，定义绩效标准，胜任力必须是一种参照校标，我们要评判一个人，具不具备胜任力，我们首先要制定绩效标准。但绩效标准必须是客观的，不是主观选出来的。产出、赢利、质量，还包括上级的评定。对一个人是否胜任，有一个标准加以衡量。第二，确定效标样本，1、优秀的绩效者。2、一般的绩效者。优秀的绩效者必须相对一般的绩效者来分析，就是要确定校标样本的问题。3、获取数据资料。包括通过行为表现的反弹法，专家小组讨论，问卷调查，Delphi法，专家的RGT等等。4、编码和分析数据。这是专业性比较高的。5、适应相应医院、相应组织、相应企业的胜任力模型。建立完胜任力模型，我们要进行验证。确定这个胜任力模型是否有效，和医院实际是否匹配，需要验证一下。验证还包括交叉的效度验证，实证的效度验证。

1 胜任力模型的构建的步骤和方法

第一，定义绩效标准 　绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定。 专家小组讨论主要是由优秀的领导者（卫生管理机构、医院院长、中层管理）、医院人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。“上级提名”也是可以采取的。 虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法，还包括客观产出、盈利、质量、患者满意度等等加以衡量，还有同事360度评估的满意率。

第二，选取分析确定效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，假设单位中年终评优秀的这些人，从中随机抽取，来确定相应的校标样本。

第三，获取效标样本有关胜任力的数据资料 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。通过行为事件反弹法科学的评价，衡量一个人的胜任力来获取相应的校标样本。

第四，建立胜任力模型，编码和数据的分析过程。建立胜任力模型，几个步骤，通过行为访谈报告提炼胜任力，第一步，对行为事件访谈报告进行内容分析。第二步，记录各种胜任力在报告中出现的频次。行为反弹报告最根本的点就在计算频次，通过频率，可以看见一个优秀的和一个一般的在哪些方面出现的频率比较多。 第三，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 第四，根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。进一步确认素质的等级。 胜任力模型构建的大体流程，后面还有验证胜任力模型，需要通过交叉的效度验证，实证的效度验证。

举一些关键岗位胜任力模型的范例，例如：医院办公室主任胜任力模型构建。包含内容：一、计划与组织 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据医院的需求有效的组织与计划工作 二、达成成果 对个人处理好事情保持高度的责任感 三、政策、步骤与流程 遵循医院的工作程序与指导达成目标 四、团队工作与协作方面要朝着共同的目标高效的工作，并与他们协作。 五、管理他人 指导并领导他人共同实现医院办公室目标，辅导和发展他人，为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任力的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理，与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。 冲突管理，管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通，与医院办公室内外的人清晰、有效交流。专业技能，对医院的专门要求，具备必要的医学技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。

计划与组织 通过校标的验证，行为评测的统计，设定目标以及预测需求与优先性并根据医院的需求有效的组织与计划工作，具备计划与组织能力的人，能有效的管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间趋向，他们识别目标，开发计划，预测时间并追踪进度。协调内外，上下相应问题，时间把握，目标识别，时间安排上能力要很强。代表行为，确立可行目标并控制目标实现的进程，确定运营优良的管理工作程序及步骤，针对预测可能碰到的困难制定相应的计划，有效的利用时间

2 医院管理人员胜任力模型的评价技术

医院管理人员的胜任力评价的技术，目前通用比较多的 O*NET的调查技术，其他问卷调查法，行为事件反弹法，Delphi技术用的比较多的，汇编栅格技术，团体多层次评价技术，专家访谈方法的运用，涉及的技术专业性比较强，介绍几个我们比较熟悉的方法。

1）O*NET工作分析问卷

人员要求 （基本技能 跨功能型技能 知识 教育）

经验要求 （培训 经验 证书）

职业要求 （一般工作活动 工作情境 组织情境）

职业特定要求 （职业技能、知识 任务、职责 机械、工具和装备）

职业特征 （市场信息 职业前景 薪水）

人员特征 （能力 职业价值观 兴趣 工作风格）

衡量胜任力，测评胜任力要从多个维度，包括人员要求，经验要求，职业要求，职业特定要求，职业特征，整体来讲就是一个特征，一个要求。

2）行为事件访谈

行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。

行为事件访谈是关键事件法加主观统觉测验。

行为事件访谈的实施要求，用的比较多

A．访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；

B．让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（3个正面问题，3个负面问题），包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的；

C．访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；

D．访谈者需要接受专门的技巧训练；行为事件反弹法主观性比较强，因此对访谈者的专业性、专业能力、把握能力有很高的要求，访谈者需要进行专门的访谈训练

E．对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿

3）专家焦点访谈方法（FGI）

针对医院系统来讲，专家小组由卫生管理专业的教授、卫生行政单位的领导和医院主要领导组成，围绕胜任力焦点问题展开访谈，通过专家咨询，让专家打分，得出专家认可的胜任力绩效考核要素指标。

确定胜任力的操作原则

保持独立性：内涵要明显区别于其它胜任力；不要互相重叠；所识别的胜任力要具有元素特征

重复性：所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率（个人、群体）

同质性：包含的内容要相对一致；不能互相矛盾

识别胜任力 标准要明确，有特定指向 一、必须能区别一般性绩效人员和出色的优秀绩效人员相应的能力，这就有一个基点性问题 对未来战略发展的要求，根据未来发展战略的要求，需要提升什么样的能力，最根本意义上讲要增强性，最优秀的人也需要提高，根据未来发展的战略要求，这是识别胜任力的问题。

胜任力模型的工作流程

一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行

行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件

小组座谈——由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论

问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析

专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同医院的经验

最终的得分情况

素质能力评估流程，通过同事，客户（患者），多渠道的评估组形成一个结果（50%），加上上级评估组（50%），形成一个核心特质，往往是7到8个核心特质，以及相应的专业素质，最终得出汇总的分数，就是我们讲的胜任力模型构建的基本步骤和评价方法。

总结

※ 综上所述，医院管理人员胜任力模型的具体指标，包括组织领导能力、基本能力、个性能力指标等；掌握医院管理人员胜任力模型构建步骤和评价技术，以及确定胜任力的操作原则和工作流程，掌握医院管理人员胜任力模型的评价技术。

医院管理人员胜任力模型设计与应用（下）