台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。
长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。
当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。
傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。
“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。”
今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。
现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。
傅天明决心用长庚医院的管理经验帮助更多大陆医院实现医院管理现代化、科学化。
在华西医院建设“运营管理部”
傅天明于2004年4月带着长庚医院成熟的医院管理体系来到大陆，第一站来到了当时一家体量极大、却仍保留传统运作模式的公立医院——四川大学华西医院，负责并规划该院管理制度改变与管理人才培训。
“我们过去的时候，最先感受到的是人的观念，医院很多人都认为，我们华西医院现在既不愁病人、也不愁钱，干嘛要改变？改变后难道会比现在好？”
议论纷纷之时，当时华西医院石应康院长，力挺了这支团队。用傅天明的话说，石院长当时的观念很“前卫”，他敏感地意识到，国内医院如果不能从制度与行为上根本改变，未来不仅会受到外在环境与政策因素制约，也受到内在人员与设施效率不彰影响，从而延缓医院发展，降低医院的竞争力。
他们在那里待了2年，第一年上理论课，20多门课，解释了现代医院管理体系是怎么回事，其精华有哪些，重中之重的设置“运营管理部”和“专科经营助理”的想法，被华西人从上至下接纳了下来，并在第二年积极实施调整。
“华西的运营管理部实际上有两大职能，一是横向沟通医疗和职能科室，二是管理一些专科经营助理，让他们专门帮医生处理行政事务，让科室主任能专注医疗专业的发展。其他行政事务，由专科经营助理为其收集、分析数据，拟定各种方案。最终由科室主任根据各方案的优缺点进行决策。”这样科室主任所做的任何决策将更科学，同时也达到事半功倍的效果。
他说起另一家反差鲜明的医院，因为科室调整，床位减少到原先的1/3，但医院对每月出院人次、住院日的考核指标却丝毫未变。
针对这件事，当时的一个科主任，跑遍了医院的医务部、护理部、质控办、院办、绩效办等职能部门，每个部门却都说这事不归自己管，傅天明曾在一个职能部门办公室亲耳听到他们建议这位主任去找另一个部门，主任委屈地说：我把全院职能科室都找了，大家都说不是他们的事情。
任何一个职能科室，如果不能为临床、护理、医技部门提供更方便、更便捷的服务与支持；这样的职能科室就没有存在价值。
绩效即导向
傅天明已经接手过数不清的医院管理案例，形形色色都有。
一家国企医疗集团的总裁说：我们已经观摩了境内外各种医疗管理模式，如台湾模式、香港模式、新加坡模式、德国模式、法国模式、美国模式……傅老师，您说我们医院该用哪种医院管理模式？
一家新成立的民营医院管理者则问他，医院刚开业，各种业务量都有限，此时为什么要设定绩效？
“绩效就是指挥棒，反映你想激励的事与物。”傅天明在采访中一再强调这一观点。
其实，任何地区或国家的医院管理模式，其内在所使用的管理工具都是一样的，会形成不同模式，主要是受当地文化、制度等影响而形成，每个人、每个岗位、每个医院都应该以岗位需求和想要激励的事为导向，设计独特的绩效方案，比如职能部门的绩效设置要能鼓励他们为医护技人员“主动服务”，而不应当让一名科主任各个科室地跑。
他谈到传统的“收减支”考核，创造收入，控制成本，简便易行，但这样的“一视同仁”，反倒对许多人不公。
比如药师，他们的奖金取决于药品收入减药品支出，可药品的采购和收费都不是某个小药师能决定的，用了多少药也与他们无关。
“这是没有道理的。”傅天明说。
他举了很多例子来解释“绩效”是如何表达“导向”的。
过去在长庚医院，医生喜欢把手术安排在工作日上午，下午的手术量常比上午少了近1/3。很多外科医师抱怨上午手术室不够用，但都没提到下午，甚至周末手术室空了很多。
为了让手术室使用成效与使用科室挂钩，他们采用KTV运营模式（根据包厢大小、使用时段，采取不同定价），根据手术间等级、面积、固定设施等设定每小时使用费，手术间每小时使用费，可根据各科室各时段对手术室的需求，予以灵活调整。具体到方案上，就成了平峰时间使用手术室的费用更低；高峰时间手术室抢着要，就适当调高价格。将各科室手术室使用成本，列入该科室可控成本中，与科室奖金挂钩。而手术室人员的奖金，则与手术室使用率相关，使用率越高，奖金越高。这样就明显提高手术室使用率。
再如现在不少民营医院喜欢斥巨资“挖”专家，专家来了，却以他为医院创造多少收入作为唯一考核标准，一旦专家离开，医院“一夜回到解放前”。
“你要认识到专家帮你创造了什么价值。”傅天明说，“比如他的薪水可以分成3部分，第一部分是专家的品牌费，因为他带来了病人；第二是他的业绩；第三则是该专家能培养人，比如每年培养几个人会什么技术了，就把这部分薪水给到他，这样即使专家走了，至少不会打回原形。”
“任何一个医院要把管理做好、绩效提高，一定要先了解现状问题的焦点：是人的问题？还是组织的问题？职责是不是很清楚？目标是不是很明确？激励的力度是否够？”，就像医师看病，只有对病患的病情诊断清楚后，方能制定个体化的治疗方案。
“不同医院的管理模式与绩效制度是无法复制与套用的。”，现在很多医院热衷于学习与观摩。但学习与观摩的主要目的，不是看人家怎么做的，而是学习别人面临问题如何思考，如何拟定解决方案，如何推动执行。只有抓住他们的分析与解决的精髓，使用方案的利弊，才能根据自身问题与条件，创建属于自己的管理模式与绩效制度。”
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