浙二医院王建安院长谈医院“最多跑一次”改革
2018-09-29 王建安 浙江新闻客户端
在医院，“最多跑一次”改革的意义不仅限于内容本身，而且倒逼医院从服务流程、治疗流程、管理流程上优化医疗资源供给。
在医院，“最多跑一次”改革的意义不仅限于内容本身，而且倒逼医院从服务流程、治疗流程、管理流程上优化医疗资源供给，进一步提升群众就医的获得感。
2016年底，浙江推出“最多跑一次”改革，这一重大举措是浙江贯彻落实习近平总书记全面深化改革重要思想的集中体现，是对习近平同志在浙江工作时倡导的机关效能建设、政府自身改革的继续深化，是新阶段推动供给侧结构性改革和“放管服”改革、优化发展环境的重要举措，对准发展所需、基层所盼、民心所向，是浙江落实中央全面深化改革部署的重要创新实践，也是浙江将改革向纵深推进的一块金字招牌。
2018年初，省委、省政府公布医疗领域“最多跑一次”改革行动方案。浙医二院对此高度重视，由院领导带头，全面动员部署，全员落实行动。结合贯彻落实的全过程，我对医院开展“最多跑一次”改革的经验与得失作了一番细致调研，对推行“最多跑一次”改革有了更深的认识和理解。我认为“最多跑一次”改革的思想内核，就是回归服务本身，这与医学发展的宗旨不谋而合，与浙医二院的核心价值观异曲同工。
倒逼流程改变
2010年前后，为了解决当时患者“挂号难”的问题，浙医二院率先探索了自助预约服务，并在此基础上逐步形成了涵盖电话、网络、自助服务机等多种模式的立体式预约服务体系。同时，主动加大投入，全院配置多功能自助服务设备，预约、挂号、缴费等手续全部可以通过自助完成，极大地缓解了患者“排长队”的现象。但在这过程中，新的瓶颈也随之出现：发票不能自助打印，患者仍需为一张发票排队。如何消除这一瓶颈？我们组织力量经过反复沟通、测试，终于在2017年6月，成为在杭省级医院中首家试点医疗收费票据电子化管理的单位，实现了看病全流程无需窗口排队的就医模式。
针对患者“住院难”的问题，我们从2010年起在全国率先开展床位协调、院前准备及日间手术预约一站式管理，实现所有床位统一管理，两院区床位一体化协调，实行“资源互通、院前检查互通、检查结果互通”，患者不管入住哪个院区可在任一院区完成床位预约、院前检查，有效平衡了急危重症患者的顺利收治和医疗资源的公平利用问题。为了让患者进一步少跑腿，医院又不断优化、改进，实现了住院预约零手续，全院范围内实行门诊诊间床位全预约；全面开展预住院，尤其是针对部分门诊急诊量大、病人及时收治困难的临床科室，实现床位资源最大化利用，满足更多患者的需求。
医院还率先尝试探索适合浙江并可在全国推广的日间手术管理模式。经过近十年的不懈努力与改进，首创“三准入、三评估、三随访”的日间手术评估管理体系，逐渐形成了临床路径式日间手术管理模式，制定了包括医师资质/日间手术患者/手术准入标准、工作随访、医疗文书书写、麻醉规范、质量指标监测、应急预案等一系列规范制度，并设立了日间病房。2015年，浙医二院率先被中国日间手术合作联盟主动吸收为联盟单位，并承担浙江省日间手术技术指导中心职能。目前，日间手术病种已达90余种，2017年日间手术量达1.8万台，占住院手术的24%，其中相当比例是三、四类等疑难手术。
同时，得益于互联网大省的红利，浙医二院逐步打造“全数据互联互通医疗平台”，以让更多的患者少跑路甚至不跑路。首创 “国际知名医疗机构—浙医二院—市县域医院—乡镇卫生院”四级远程网络，以“互联网＋医疗”数据标准化建设和院际数据交互为基础，打通医联体医院之间各种信息系统，真正实现医学级的互联网医疗，从而为患者带来全方位、一体化、便利化服务。国际远程医学中心平台北至新疆，南达三沙，连接着全国10多个省（区）市、158家协作医疗机构，惠及数万民众；依托“浙二好E生”平台，已有675位主治医生以上医师实现了移动化办公，为省内外患者提供在线咨询、预约挂号、查询检查检验报告等医健服务。
提升技术引领
今年6月28日，作为欧洲CSI（先天、结构与瓣膜介入学会）共同主席，我带领团队进行了一例使用自主研发的最新可回收瓣膜系统的经导管主动脉瓣置换术（TAVR），以及一例为降低房颤血栓风险的左心耳封堵术手术演示，通过卫星直播，由杭州实时播放到德国法兰克福主会场；不久后，又再次将手术转播至亚太会议上。
医院要让患者少跑路，就需要提升“一竿子到底”解决问题的能力，这是根本。作为浙医二院的院长，我当仁不让率先垂范。从2012年起，我带团队围绕心脏瓣膜疾病进行联合攻关，这是老年人心衰的首要病因，发病率高达13%，有约三分之一重症患者在1年内死亡。而传统开胸换瓣手术风险大、病人痛苦多。因此，我们研究用不开刀的方式进行瓣膜置换，针对国内患者特点，对国际经验进行大胆突破改良，跨越禁忌，形成了“杭州方案”，较好地解决了二叶瓣畸形导致的主动狭窄问题，逐步被全球同行所认可。目前，我们已是国内最大的经导管主动脉瓣置换手术中心，手术量约占全国的三分之一，病人来自全国各地，最大的90岁，生存率明显优于国际水平。
同时，不断加强自主创新。我作为主要研究者研发了中国首个具有完全独立知识产权的经导管人工瓣膜，且成功上市；又牵头研发了第二代可回收人工心脏瓣膜，开展国内多中心临床试验，技术和产品辐射到全国19个省市的32家大型医院，先后获得国家科技进步奖、浙江省科学技术重大贡献奖、省部级一等奖等多个奖项。技术创新是我们这家百年老院的优良传统。1953年，开展中国首例腹部最大的手术——whipple’s手术；1971年，首例断肢移位再植手术；1992年，领先全国开展白内障小切口手术；1995年，攻克世界难题 “捆绑式胰肠吻合口漏”。浙医二院可谓浙江省众多临床专科的摇篮。
尤其是面对社会逐渐老龄化的需求，围绕心脑血管急危重症救治，我们建设了国内最早的高级卒中中心，病人从入院到溶栓平均约45分钟，远低于国际上60分钟的标准，获“全国卒中先锋奖”；建设全国胸痛中心，设置省内20家胸痛网络医院，推动成立省胸痛联盟，病人从进入急诊室到球囊开通血管不到70分钟，远低于国际上90分钟的标准，成为浙江省唯一的心脑血管疾病临床医学研究中心。
同时，我们的急诊中心以严重创伤综合救治和疑难复杂危重症救治为特色，是中国严重创伤救治培训基地，区域公认的创伤和疑难复杂危重症救治中心。建成世界上最先进的急诊复苏单元，无需转运病人，几乎所有的检验检查均可一站式完成；发起全国首家空中急救联盟，一个电话就能呼叫“空中120”，等等。
内化服务文化
随着一个组织的发展壮大，机构增多、分工细化，内部就容易形成壁垒和孤岛。“最多跑一次”改革是一场“刀刃向内”的改革，就是要直击这种弊病，破除壁垒、消灭孤岛，形成步调一致的服务文化。
比如，以前医院门诊大厅常常是办什么事、跑什么窗口，分诊、医保、财务等各就其位、各司其职，大家习以为常，但让患者感到极不方便。
为此，我们将门诊服务的四个主要部门——医保窗口、门办窗口、分诊咨询窗口及财务窗口全部集中打通，进行重新组建、归并整合，设计服务窗台、培训相关人员，形成了一站式的门诊综合服务中心、综合预约中心，实现“一窗受理、集成服务”，工作人员一窗办理所有门诊业务，包括预检分诊、导医、咨询、发票打印、建档、收费、医保审核、咨询、来访接待、医学证明审核盖章、一级信息修正、麻醉病历办理、资料复印、失物招领、轮椅租借等。基本的咨询及业务处理可以在每个窗口完成，专业复杂的业务由专科处理，完成了以部门单独设立窗口到综合服务窗口的转变。
在医院内部，我们也积极主动营造“最多跑一次”氛围：在管理流程上，医院携手阿里巴巴，共同打造“钉钉”移动办公平台，建设从管理到临床无缝沟通交流、以人为本的企业文化，通过大力推进各项行政审批线上操作，将诸如合同签署、出国申请、发票报销等繁琐流程实现“最多跑一次”，最大效率的调动员工，继而提升对病人照护的广度和深度。
今年8月底，医院所有职能管理部门全部搬迁至“大通间、开放式”的办公室，正式启动“集中化”办公，让部门与部门之间，消除了“有形的墙”，进而逐渐消除“无形的墙”。
医院的初心，就是要为人民健康提供最好的服务。但改革还需要“钉钉子”精神，我们曾经为了开设住院体检一体化服务窗口，先后开了不下5次现场会，终于把所有的障碍扫清了。令人欣慰的是，已有越来越多的人开始意识到，为了患者的“不麻烦”，要不断地给自己“找麻烦”，最终是达到大家都“不用麻烦”的双赢局面。浙医二院近年来的喜人发展态势已经充分印证了这些：2017年，我院床均手术量全国首位，手术总量13万台，全国前三、省内领先；三四类疑难手术总量和疾病难度系数（CMI）全省领先，临床服务能力位居全省前列；近年来以第一负责人单位获国家级奖达6项，国家自然科学基金项目数量连续8年领跑全省。
躬行方知事。“最多跑一次”改革，是高度凝聚了我省长期发展经验的集体智慧的结晶，也是医院面向未来持续发展的一剂良药。衷心期待改革永远在路上的浙医二院，能越来越成为百姓和同行们“心中的向往”，这是我的医者情怀，也是我的家国梦想。
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