从“被僵尸化”到谢汝石离职 中国医生集团路在何方？
2018-09-04 郝兰兰 健康界
从2014年第一家医生集团出现，到2018年“僵尸医生集团”的讨论，历经千家数量喷发期，中国的医生集团正由量变走向质变。就在业界围绕“医生集团空壳化”运作的同时，医生集团探索者谢汝石宣布退出博德嘉联，为讨论之火添了一把柴。博德嘉联是我国首家获得营业执照的医生集团，对于医生集团发展具有开创性意义。曾经，医生集团被认为是没有建立组织架构的“医生组织者”，到与民营医院携手探索PHP模式，从备受质疑
从2014年第一家医生集团出现，到2018年“僵尸医生集团”的讨论，历经千家数量喷发期，中国的医生集团正由量变走向质变。
就在业界围绕“医生集团空壳化”运作的同时，医生集团探索者谢汝石宣布退出博德嘉联，为讨论之火添了一把柴。博德嘉联是我国首家获得营业执照的医生集团，对于医生集团发展具有开创性意义。
曾经，医生集团被认为是没有建立组织架构的“医生组织者”，到与民营医院携手探索PHP模式，从备受质疑的自建医疗机构重资产发展模式，到与诊所合作或者自建诊所的“不轻不重”模式，医生集团商业模式图鉴日益清晰。
由量变走向质变
1998年，我国心脏外科专家万峰与合伙人组建医疗公司，有媒体称其为中国医疗行业内出现的第一个“医生集团”。但谈及我国第一个医生集团，更多人认为是张强医生集团。2004年，医生集团这一概念进入公众视野，张强医生集团同年成立。随后，冬雷医生集团、大家医联、胡大一医生集团等各种各样的体制内、外医生集团相继组建。
随着多点执业政策不断放开，医生集团发展进入了喷发期，“医生集团已经达到数千家”“医生集团半年增加几百家”等报道更是不断在社交媒体上被转发。市场繁荣推动政策建立，2016年，国务院在《“健康中国2030”规划纲要》中明确指出，“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”这是医生集团首次被写入国字号文件。
但进入2018年，公众关注点似乎不再是医生集团的成立，取而代之的是对医生集团空壳化运作、大批医生集团“死去”的担忧。近日，有媒体发布“数百家医生集团沦为僵尸公司”的报道，报道指出，由于缺乏正确的商业模式与运行机制，数百家医生集团处于停滞状态，空有其名，未干实事。
并非所有从业者都同意“唱空”医生集团的说法。我国第一个体制内医生集团大家医联创始人孙宏涛称，判断一家医生集团是否停止运营，需要通过查询年报等渠道加以证实。部分医生集团被认为是“僵尸”的原因是，媒体对其关注点减弱，“不能因为他们没有在媒体上发声，就判断其是僵尸公司吧？”孙宏涛强调，医生集团作为一种新型医疗形态，在运营与管理方面还极不成熟，但希望医生集团整体形象被维护。
事实上，僵尸医生集团说法的出现，或是业内出于对目前医生集团大量高速涌现的担忧。“很多人问我，1000多家医生集团是不是有点发展泡沫？”在谢汝石看来，这一数字远远不足。其理由是，我国有300多万医生，14亿可能就医群体，“未来五年，或者更长一段时间内，我国医生集团数量一定会超过10万家，由其带动的健康产业将超过万亿规模。”
与孙宏涛、谢汝石的观点不同，一位多年关注医生集团的行业人士认为，医生集团数量多少只是市场发展过程中的表面现象，由量变走向质变是必然趋势。而质变的核心便是寻找到能够与医生集团相互赋能的平台，并建立清晰的商业模式。
轻资产VS重资产
医生集团最宝贵的资源便是医生，如何“利用”医生的专业技术实现可持续发展，是医生集团探索各种商业模式的初衷。以一线城市为例，在公立医院聚集，民营医疗资源同样发达的地区，医生集团多选择与高端私立医院合作，采用美国PHP模式，由医生集团与医院建立合作伙伴关系。例如张强医生集团将疝临床基地选在善方医院，这家医院地处北京寸土寸金的三里屯地区。
私立医院的痛点问题是缺乏医疗人才，而这恰是医生集团的优势，一拍即合，两者一方提供执业平台与患者资源，另一方提供医疗技术。在国外，顶级医生通常不会成为医院的雇佣医生，多会选择自由执业。而在我国，由于医生评价体系与医院息息相关，医生的价值更多是靠与医院的体制关系维护，其自身价值很难体现。与此同时，医责险等医生自由执业配套体系尚不完善，也阻碍了这一模式的发展。
与这种轻资产运营模式形成对照，还有部分医生集团选择重资产发展模式。博德嘉联董事长林锋认为，轻资产化是医生集团的最终目标，但在目前阶段，医生集团缺少“落地”的大环境，必须先有一个适合医生自由执业的平台，重资产化的起步是必然的选择。
2017年，博德嘉联获得新风天域集团旗下的新风医疗控股有限公司10亿元人民币融资。融资后，根据林锋公开介绍，博德嘉联将在深圳、广州等地建立日间手术中心门诊，在惠州建立二级医疗机构。林锋认为，在目前的政策框架下，公立医院无法与医生集团合作，而私立医院没有做好平台化发展的准备。医生集团需要打造一个属于自己的执业平台。
医生集团建立的实体医疗机构如何吸引患者？博德嘉联的做法是与企业合作，同时建立健康管理等相关服务。其价格标准将参考公立医院特需医疗价格，并与商业保险机构对接。惠州已经出台了政府向社会办医疗机构购买医疗服务的政策，未来也可以接入基本医保。从其发展模式看，重资产模式还需面临患者来源、各地医保政策不同等挑战。
张强医生集团的运营模式融合了轻资产运营模式与重资产运营模式。在与善方医院等高端民营医院合作输出技术优势的同时，张强医生集团在浙江省Medical Mall建立了思俊外科诊所。与此同时，张强医生集团建立了一种新的合作模式，与杏仁医生集团旗下杏仁门诊建立合作关系，杏仁门诊提供医疗场所、基础设备及患者运营服务支持，双方共同探讨硬件服务、诊所运营、混合管理等新型模式。
针对张强医生集团与杏仁医生的合作，有业内人士认为这是一种“不轻不重”的合作模式。纵观医生集团的发展，与诊所合作或者自建诊所成为一种趋势。与投资建设医疗机构的高成本相比，诊所建设成本相对小一些。深圳是医生集团集中发展的城市之一，其针对诊所审批、标准等政策较为开放，或为两者结合提供更多探索机会。
除了以上主流模式之外，以万峰医生集团、大家医联等为代表，部分医生集团瞄准基层医疗市场，还有另外一种医生集团，由非医生成立，致力于为多点执业医生提供运营等服务，从中获取收益，类似于医生集团的管理公司。
美国医生集团怎么玩儿？
我国医生集团的发展，借鉴了美国等国家的经验。在美国，医生集团商业模式已经相对成熟。美国的私人诊所承担着主要医疗服务，很多大牛医生选择自由执业，与医院的雇佣关系相对较弱。医生集团更像是多位自由执业医生的联盟，与合作方采取PHP模式，一种情况是医生团队与医院签约，提供医疗服务的同时，根据治疗结果获取相应报酬。这一点与国内部分医生集团的商业模式相同。
另一种情况是，独立的医生从医院租赁所需要的特殊服务或设施，例如，医生可以获得医疗报销或者电子档案等辅助服务，医院租赁医生的技术服务，并按照市场价格向医生支付费用。目前，美国较为主流的一种合作模式是，医生团队与医院共同投资，建立门诊手术中心（类似于我国的日间手术中心），共同管理，共担风险，共享收益。
无论采取何种模式，医生集团的落地点还是在医疗机构内部。美国医生集团还需要处理与保险公司的关系。医生集团的收入主要来源于医疗保险所指定的服务款项及商业保险的理赔款项。通常，保险公司将审核后的款项费用拨付给医生集团，由医生集团根据组织内部薪酬分配制度集中分配给医生。
由此可见，在美国，与单独行医相比，医生集团能够帮助医生个体处理运营、市场、人事及执业安全等事务。
痛点犹存
与美国不同，医生集团在我国发展历程较短，医责险等围绕医生多点执业的配套政策尚不完善，基本医保与商业保险支付体系仍需改革，医生集团发展痛点犹存。
环境亟待改善：离开博德嘉联之后，谢汝石在其个人微博上发文解释了离开的原因。谢汝石认为，目前的政策法规执行细则还没有落实，以多点执业、医责险等为代表的关系还没有很好建立。除政策环境不够明朗之外，由于资本缺乏对医疗成长的理解，医生集团还需面对如何获得资本青睐的难题。
医生决心不足：面对市场环境的诱惑，留恋公立医院的优势，大部分医生没有彻底跳出体制的决心，抱着“试水”的心态，却留着随时可能退回公立医院的后路。部分勇于走出来的医生，由于个人品牌不足，离开医院这座大庙，个人对患者、其他医疗机构的吸引力便会衰退。
隐形阻碍犹存：大部分优秀的医疗人才集中于公立医院，虽然多点执业政策已经放开，但来自医院、科室的隐形压力仍然存在。公立医院即担心流失，也不愿承担多点执业给自己在人事管理方面带来困难。如何能够让公立医院愿意接受医生多点执业，还有很长一段路要走。
自身运营问题：除了外部环境，医生集团内部待解决的问题，同样阻碍了其发展。医生集团的原始形式多为几位志同道合的医生组成联盟或组织，但普遍缺乏正规的组织形式。此外，大部分医生集团没有建立正确的商业模式、运行机制与业态关系。在我国商业保险并不发达的现实情况下，医生集团如何与医保对接，如何获得患者信任、如何明确医疗责任规范等，同样是发展过程中不可忽视的问题。
与任何一种新兴业态一样，医生集团的发展同样需要经历探索期与阵痛期。在业内人士呼吁配套政策出台的同时，实践者还需结合其他国家发展模式，立足我国医疗现状，探索出适应中国医疗行业的医生集团。
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