政协委员王宁利：医学创新成果转化亟需达成具体共识
2018-03-14 王方怡 健康界编辑 健康界
“身为一名医生，我为什么要关注创新？”王宁利自问自答——只懂得治病的医生是“小医”；能从临床问题入手，通过创新攻克难关，是谓“中医”；不但在解决方案上有技术创新，还能将其上升到健康中国战略层面进行思考，可称为“大医”。34年坚守青光眼临床一线，全国政协委员、首都医科大学附属北京同仁医院（下称北京同仁医院）眼科中心主任、北京市眼科研究所所长王宁利被国际眼科学界尊称为“临床科学家”，多项创新成果
“身为一名医生，我为什么要关注创新？”
王宁利自问自答——只懂得治病的医生是“小医”；能从临床问题入手，通过创新攻克难关，是谓“中医”；不但在解决方案上有技术创新，还能将其上升到健康中国战略层面进行思考，可称为“大医”。
34年坚守青光眼临床一线，全国政协委员、首都医科大学附属北京同仁医院（下称北京同仁医院）眼科中心主任、北京市眼科研究所所长王宁利被国际眼科学界尊称为“临床科学家”，多项创新成果破解国家难题，提升我国眼科诊疗水平，称得起“大医”的美誉。
这背后有许多值得细细品味的故事。例如，20世纪90年代，面对经费紧张的窘境，王宁利经与医院、银行协商后决定自行贷款，购买国外设备进行临床观察，并最终自主研发出高频全景超声生物显微镜。这是王宁利第一项成功转化的创新成果，至今影响深远，不仅达成4项规范共识，占有超80%的国内市场，还为王宁利团队建立起适合于我国闭角型青光眼患者的防治模式铺平道路。
多年实践后，王宁利发现医疗创新成果转化过程中仍有门槛。
门槛——医疗创新成果转化如何落地？
健康中国和创新驱动两大国家战略之下，医学创新被提到了前所未有的重要地位，相关体制机制改革正在稳步推进中。
作为今年两会的“新委员”，王宁利抛出3个问题。
门槛1 产品孵化期谁来培育？
从自己的真实案例出发，王宁利说，现在老百姓测血压已经不用跑医院了，家里有个血压计就可以测量，但是眼压的测量还是在医院。眼疾患者经常需要测量眼压，就得摊上时间成本、交通成本、误工成本往返医院，最后可能只等来医生的一句话：最近眼压还可以。
因此，王宁利团队开始思考能否把眼压测量放在家里，交给患者。在这一需求导向下，基于国家的课题支持，王宁利带领团队成功研发出眼压计的原理样机。
但没想到，转化过程却遇阻碍。
“投资人都喜欢那种很快就能上市的产品。但我们只做出了原理样机，距离拿到产品注册证最少还得再花一千万到两千万。”王宁利说道。
诚然，在目前的创新成果转化链条中，从初步研发成果到可应用产品的出炉，是缺乏稳定资金支持的。科学家更多情况下都需要自己寻找创投基金，并没有更多渠道。为此，王宁利建议，“如果在这个阶段，国家的孵化基金能够和民间的创投基金相结合，风险由国家和投资机构分担，就能提高投资人的积极性，从而也能推进产品转化的速度。”
门槛2 科技成果收益如何计算？
科技成果转移转化工作“三部曲”的相继颁布，提高了科研工作者的科技成果转化热情。
按照规定，转化应用中收益净收入的50%以上由发明人享受。“但是，收益具体该如何计算？”王宁利举例说道，“国家早期投入的科研基金算不算成本？”由于法规细则不够明确，落地执行就会面临障碍。因此，王宁利建议，应加快出台医疗机构科技成果转化的法规细则。
不仅如此，王宁利还提出，促进科技成果转化的相关法规与事业单位国有资产管理的有关规定存在一些矛盾，有必要理顺相关政策口径，形成协调一致的政策体系。
门槛3 医工结合需重视
王宁利还提出，由于我国医学生的教育体系与西方不同，理科知识较为单薄，导致我国医生在药械创意设计方面的力量不足。
因此，他强调需加强医工结合，共同推进医疗创新。
众所周知，工程类研发人员由于缺乏医学背景，不了解临床需求；而医生虽深知临床痛点，却不知道如何通过工程技术解决问题。二者结合后，由医生提出临床需求，工程师负责产品设计，双方在沟通协作中不断修改设计，最后再回到临床进行临床试验和评价。双方在这一互动过程中，能够发挥长处，互补短板，共同实现医疗产品的开发和创新。
探索——个人创新实践和团队创新机制
“我就是喜欢打破沙锅问到底的那种人。”
王宁利自我评价道，“在临床上我特别爱提问，通过提问就有了创新的切入点。”
与此同时，特别关注工科领域的新技术发展，是王宁利能把临床问题具象化的另一支点。“像纳米技术、人工智能、高频超声、自适应光学……我非常喜欢关注这些技术进展，并在关注之余，思考如何借助工科技术，找到临床问题的突破方法。”
再加上勤奋与坚持，王宁利的临床创新工作硕果累累。
他阐明国人原发性闭角型青光眼房角关闭机制，研发关键设备，建立新的防治体系；研发出原发性开角型青光防治技术，回答了眼压学说长期未能回答的科学问题，被国际眼科界评价为改变青光眼临床实践的里程碑式的发现；研发出房水流出通路重建手术，解决了传统手术高并发症等难题……
在个人积极创新的同时，王宁利还不忘探索建立创新平台，汇聚创新力量，协同创新机制。
2010年，依托北京同仁医院建立的国家眼科诊断与治疗设备工程技术研究中心获科技部批准，是国内第一家以医院为依托的国家级工程技术研究中心。王宁利正是发起人之一。该中心以促进我国眼科诊疗设备国产化为目的，在国家政策的引导与扶持下，与企业共建实验室，将医院的医疗技术资源与企业的工程技术资源有机整合，推进我国眼科诊疗设备产业的发展。截至目前，王宁利团队已开发新产品19个，申请专利36项，制定行业标准8项，成果喜人。
2013年，出任北京市眼科研究所第六任所长后，王宁利又开始积极探索建立所内的创新推动机制。“我希望，研究所能成为临床发展的依托平台，成为临床和科研并举的‘双栖人才’的成长摇篮。”
在项目鼓励上，研究所特别设立“引领计划”，以奖励医工结合的好项目，对其进行孵化和支持；另外，研究所还设有“突破计划”，针对重大突破项目进行特殊支持。
在成果转化上，北京市眼科研究所基于国家政策细化出可操作的具体管理规定，以鼓励研究团队推动创新成果转化。对于国家纵向课题支撑的科技成果，按照国家规定通过“协议定价+公示”的办法进行成果转化；对于同企业横向合作开发的成果，则根据签订合同时的比例指导转化。
王宁利介绍说，所内推出细则后，研究者在转化方面的积极性出现了大幅度提高。“过去大家只是想着写文章、提职称、评奖项，现在更多的开始思考如何解决问题、怎么出产品、怎么促进转化。”研究所的科研导向正在慢慢发生变化。
“不过，现阶段还有一个概念亟需明确，即到底什么是‘国有资产流失’。”
王宁利举例道，对于一项成果研究而言，如果转化的协定价格为一百万，但是科研经费已经投入了五百万，而且医院还投入了人员费、水电费等，是否能因此而定义为国有资产流失？
“这方面亟需达成共识。”王宁利说。
事实上，国家的科研经费是以公益的目标由纳税人提供，科研单位本身也是事业单位，将科研经费作为成本来进行测算是否合适？另外，虽然该项创新成果的收益定价只是一个简单的数字，但是产品在上市以后带来的直接经济收益和间接社会效果，亦不应该被忽略掉。
他再次强调“共识”一词，“只有各部门达成共识，法规之间的冲突才能得到解决，各联动部门的相关规定才能步调协同。”
未来——中国眼科领袖的培养计划
“生命的诞生本是小概率事件，来到世上就要珍惜生命、呵护生命，让生命发光，照亮自己、照亮他人。”王宁利的生命观十分明确。
而他想要照亮的，除了患者，还有中国眼科下一代接班人的成长道路。
中国医生的忙碌有目共睹，年轻医生的压力可想而知，他们需要哪些帮助，都有哪些想法？王宁利深知，一个学科的未来与新生代医生息息相关。
他也看到，国际上十分注重对下一代年轻医生领袖能力的培养，国际眼科理事会（ICO）和亚太眼科学会（APAO）都有眼科未来领袖培养计划，培训形式多种多样，除了上课以外，还有面对面的问答式交流，以及一对一的师生帮扶。“这样好的项目，国内优秀医生想要进入却很不容易。”
2014年，王宁利决定发起“中国眼科未来领袖培训计划”，旨在为中国培养未来的眼科领袖。
作为一个精英教育项目，王宁利希望该培训计划除了精进业务以外，还在如何组织多中心研究、推进科学成果转化、促进国际交流等方面给青年医生更多帮助。“我们还特别注重政治素养的教育，会请专业的老师来讲中国社会的变化，尤其是党的十八大以来的发展，要求我们的医生懂政治。”王宁利说，另一个重要方面是人文培养，包括道德素养、交往能力、如何看待失败与成功等，真正把这一项目做成中国眼科医生的“黄埔军校”。
说到这里，王宁利顿了顿。“有人说名字起得不好，怎么能叫领袖计划呢？在我看来，我们这个计划就是为了培养中国眼科未来的领袖，就应该把名字响亮地叫出来。”
目前该培训项目已与APAO的未来领袖项目成功对接，实现师资共享。作为APAO成立以来首位来自中国大陆的候任主席，王宁利希望积极推动国内眼科建设接轨国际，推动全球眼科共同发展。
健康界还获悉，“中国眼科未来领袖培训计划”在2018年将重点探讨眼科未来的发展方向，以及中国眼科的下一代接班人应承担哪些责任和义务。
笔者后记：
对王主任的采访可谓一波多折。
第一次拨通电话，那头是一个温暖的声音：“姑娘，我在修改提案，现在不方便接受采访。”末了，还嘱咐笔者早点休息。
第二次拨通电话，那头是一个略显嘶哑的声音。笔者在这头说：“主任，那我们开始吧。”中途，被忽然而至的客人打断。夜过10点，笔者以为采访不会再有后半场。那头的电话却拨过来，“姑娘，你继续问。”
而挂断电话，医学创新的推进仍然在路上。
无论是如王宁利主任一样的临床科学家，还是坚守在报道一线的媒体记者。不同的路径，同一个梦想。
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