一批医生集团发展缓慢,几大因素曝光

2019-10-15 洪浩淼(医森资本创始合伙人) 看医界(vistamed)

从目前看,医生集团的发展缓慢,总体无非几大因素:医生还未能真正开展自由执业(这里不仅指外部环境,还包括医生的观念),医生集团的发展受限于可以多点执业的医生数量;医生集团缺乏经营管理的人才,尤其是具备市场观念的经营管理人才;医生集团普遍存在不同程度的获客难题。

距离最早的医生集团开始创业迄今,已经走过了五个年头。目前大部分正常经营的医生集团,年营收都低于千万。年营收在千万级别的,根据医森资本的日常拜访了解,大致低于20%,五千万以上的,怕是屈指可数。

从目前看,医生集团的发展缓慢,总体无非几大因素:医生还未能真正开展自由执业(这里不仅指外部环境,还包括医生的观念),医生集团的发展受限于可以多点执业的医生数量;医生集团缺乏经营管理的人才,尤其是具备市场观念的经营管理人才;医生集团普遍存在不同程度的获客难题。

最后一条原因,是限制医生集团发展的重要因素之一。在我们日常走访的以医生集团为核心的医疗服务企业,哪怕就是医疗服务企业,但凡是运营稳步增长,利润高于行业平均的那些。如果仔细看财务报表,剔除掉药品和高值耗材等因素外,最吸引人的亮点莫过于低于行业平均的获客成本。而这些企业的获客方式,大致有如下方式:

以个性和知名度开展粉丝经济

受益于医生网红或者医生排名的医生集团,主要的获客来自于自己的粉丝。这种品牌形象往往建立在微信、微博、好大夫、微医等网站,包括在行业内具有一定学术地位的专家教授。这些因为名气而带来的客户,忠实度、认可度包括转介绍比率都比较高,这些因素都降低了获客成本。

这种模式在儿科领域特别多见,不少儿科知识网红,都成立了自己的线下诊所、电子商务业务、线上门诊业务,主要营收都来源于自己的粉丝。

与公立医院的合作带来客户

目前医生集团运营的普遍做法是与公立医院合作,进行转诊或者共建咨询业务。但是从资本方的角度看,医生集团与公立医院的合作通常难以为继,五年的合约常常三年左右就停下来了,中间还包括医院的人事变动,都会对业务未来的发展存在各种不确定风险。

当然与公立医院合作的优点也是显而易见的,源源不断的病源,基础设施完备,品牌性是正正相叠,公立医院存在很强的公信力等。那么如何将患者真正转为自身的用户会员,提供长期健康服务,这是合作方迫切需要考虑的问题。也有一些追求差异化经营和业务创新的医疗服务企业,在和公立医院的合作中,获得了源源不断的患者资源,并且会根据自己科室的特色,为患者提供增值性服务,这些业务往往与公立医院的医疗服务形成互补和促进。哪怕有一天停止与该医院的合作,但是已经将患者转为自己的会员,已经产生了自我增值。

异业合作带来的客户

异业合作对医疗服务企业的资源要求,相对比较高。但是一旦有成熟的异业合作资源,可以带来源源不断的合作客户,首推银行、商业保险、理财这种本身具有较高健康需求的企业客户,又具备一定的消费能力。另外一些大型企业和政府机关,每年需要组织员工体检,甚至可以出资为员工提供一些医疗福利,这些稳定的业务也是很好的收入来源。

但是这些医疗服务企业,同样面临客户转换的问题,为自己积累用户池,同时帮助异业企业形成正向的品牌口碑的相互促进。

总而言之,在未来市场化的医疗服务市场,能够以低成本获得客户,并且有机会可以重复消费的企业,会在经营上具备较大的发展竞争力,而这种情况已经在一些细分领域有了比较明显的体现,并且形成头部效应。构造用户池,就好像养鱼,能做海王的医疗服务企业,才是未来的独角兽。



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