若是院长 该看重医院绩效管理的哪一块？
2019-01-08 马恩祥 健康界
绩效管理讲究所谓的公平与公正，大都是基于岗位与科室而言，从医院伦理来说，绩效不只是基于岗位与科室，绩效也是基于就诊者和社会，绩效管理不能忽略就诊者、国家和社会的利益与需求，那样的绩效管理观念太过狭窄或浅显。同时绩效管理是又是动态服务于医院的发展目标与方向，这又如何能保障公平与公正呢？笔者以为要厘清这样一些伦理问题，需要先认知到医院绩效管理的结构。笔者以为，绩效方案的方向与结构维度设计有以下三个。医
绩效管理讲究所谓的公平与公正，大都是基于岗位与科室而言，从医院伦理来说，绩效不只是基于岗位与科室，绩效也是基于就诊者和社会，绩效管理不能忽略就诊者、国家和社会的利益与需求，那样的绩效管理观念太过狭窄或浅显。同时绩效管理是又是动态服务于医院的发展目标与方向，这又如何能保障公平与公正呢？笔者以为要厘清这样一些伦理问题，需要先认知到医院绩效管理的结构。笔者以为，绩效方案的方向与结构维度设计有以下三个。
医院运营绩效
从医院运营方向，绩效设计应该遵循安全与质量第一，成本管理优先，实际收支应与预算平衡。
从安全维度，就是不犯错误，绩效应该体现有错必处理，有错必纠正。而在管理上，也要有能显露错误和包容错误的机制。绩效保安全涉及到医疗安全、医院安全和医保安全三大方向。医疗安全是从患者和医务人员的角度，在医疗的过程中，能保障医患双方的生命与利益安全。而医院安全则是在医院运营的过程中，医院的声誉、资产安全。医保安全即是医患双方的行为不得损害医保政策，保障医保资金利用的安全。
从成本维度，其结构设计可以有几个方向。一是关注成本效用还是成本量的增减。在运营有良好预期的情况下，通常是考虑成本的效用最大化。而在运营呈现较差的预期状态下，多考虑成本的节省。但不论是哪一个方向，都要能避免成本的浪费，做到成本的精准使用。二是成本的分类应该根据科室运营或者人员的类别来做这样的区分，新开设的科室使用目标成本，收不抵支科室使用刚性成本，收支有节余科室和医院管理层考核使用全成本，重点科室使用价值成本。不同的成本管理绩效加权不同。三是关注个人技术成长还是个人收支成长。兼顾个人收入和技术成长，根据每个人的职业生涯规划做好结构区分。哪些人是更需要技术成长的，技术成长意味着医院更多的投入，这是隐性绩效，应该将隐性绩效通过精细化的管理来让其显现，纳入到成本管理中来。
职业化管理绩效
职业化管理涉及岗位职业化、团队职业化和组织职业化。绩效设计应该照顾到这三个层次。岗位绩效是从岗位管理角度来做的，具体到了个人。而团队绩效针对的是项目管理，有助于项目任务目标的达成。而组织职业化更是从医院整体的高度，能够保障医院实现组织的目标。这既涉及到目前，也涉及到将来；既涉及到微观，也涉及到宏观。尤其是管理效应的滞后性，因而当前与长远、微观与宏观都需要有所照顾。
绩效管理方案容易出现也非常突出的问题常常是满足于当下，而损害长远，过于重视微观，而忽视宏观。
绩效分配与考核的结构
首先，绩效管理是服从与服务于目标管理的。绩效结构可人为划分为基础绩效与目标绩效。基础绩效通过基础工作量、基础工作质量来体现，即通过任务分配来完成。目标绩效可以通过成本控制、就诊者体验（满意度）及费用负担、运营收益来体现，即通过目标实现来预期。
其次，绩效是要客观反映医院服务的，因而绩效就一定会从工作量、工作质量和技术难度三个方面来做分配与考核的设计。这是所有医院都能认识得到的。医务人员工作量一般好计算，但管理人员的工作量如何计算也有难度。工作质量的指标是体系化的，如何能体系化反映到绩效指标中来，也不是很容易。技术难度指标一般采用等级管理的模式做大致的区分。
第三，绩效设计的整合性反映绩效管理的水平。最简单的是项目绩效，而根据成本管理的单元也容易实现科室的绩效。但这样的绩效管理容易发生岗位与科室利益的竞争与冲突，不利于团队绩效与组织绩效的实现。因此绩效管理可以借鉴企业管理的模式，要重点关注和打造“产品”绩效，绩效围绕“产品”来设计，团队也围绕着医疗服务“产品”来形成，而组织职业化也通过输出体系化的医疗服务“产品”来体现。这种“产品”化绩效模式，也许才能把不同专业性质、不同专业层次的岗位集合起来，而不是传统的专业科室区分。同时以医疗服务“产品”打造为核心，避免了传统的医院对于人才的垄断与争夺，有助于充分利用互联网及多点执业的人才，形成医院的品牌“产品”竞争力，而不是人才的竞争力。
“产品”化下的绩效设计是以病人为中心的一种设计，从就诊者的需求满足为核心，更加关注项目组合绩效、专业协同绩效、医保绩效（单病种绩效、DRGs）、全疗程绩效等的分配与考核。
第四，绩效结构应该发挥绩效管理工具的杠杆作用。绩效管理本质是利益的分配与管理，通过绩效杠杆来服务于医院管理的目标达成，引导岗位员工、团队和医院组织不断满足医院的既定目标与动态目标的达成。从而让医院通过绩效管理实现良性运营与健康发展。如果医院没有一个科学有效的目标管理方案，绩效的激励作用虽有，但方向感不强。绩效分配与考核可能成为一个保健因素而非激励因素。
绩效作为一个管理工具，不应该只是做专业的绩效，也要做管理的绩效本身。专业绩效只是发挥了各岗位职业人员的专业技术作用，而管理绩效则可以让全员在各自岗位上发挥其管理作用，实现全员管理，把医学模式发展为管理医学模式。即管理人员做医院管理，医务人员做就诊者的管理，患者做好自我管理，让医疗资源的利用最优化，彻底改变医疗资源利用率低下与落后的局面，实现绩效管理的本质。
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