在职业化现代医院管理中 院长在于“培育”而非“培养”
2017-09-04 郭俊 健康界
现代医院管理职业化院长，职业目标达成是可以通过自律、创新的培育，从而达到一个更好的敬业状态。
今年现代医院管理制度出台以来，现代医院管理制度成了医院院长们最常提出的词。这个集责任、风险、职业化等标签于一身，不知说了N年的医院管理“去行政化”话题，在目前国家并没有关于职业化医院管理的明确规范性文件境况下，社会第三方职业化医院管理力量已经开始在医院管理的创新与传统边缘做打磨了，其实，很多时候职业化目标达成是可以通过院长自律、创新达到一个更好的状态。
比如，通过医疗服务信息披露机制、诚信承诺机制、学科带头人的认定机制、员工沟通式的尽调机制，等等，使得职业化医院管理更加规范。这正是医院院长们渴望“独立性”心照不宣的事实。能否在现代医院管理制度落地之前，让院长们困惑的时刻，少一些“山雨欲来”的意味。
诚然，现代医院管理制度对于建立院长职业化机制、促进院长们职业化问题的出路在还没有完全被堵的境况里，参与关注制度项目落地，把不规范行为做规范的院长只会越来越多，职业化的呼声也会越来越高。相信在未来较长的一段时期内，达成职业化医院管理之路可谓漫漫其修远兮。
事实上，中国医院管理的优势是在远离医院管理知识前沿的情况下，依“模仿和改进”在实现“追赶”的“均值”较高，这对过去三十多年医院管理是起了推动作用。诚然，医院管理院长“均值”（mean）普遍较高，仅仅靠“模仿和改进”已经不够了，更需要以创新驱动发展；而劣势是“方差”太小，即优秀人文素养能力的院长太少。这就导致创新不足，对未来中国医院管理以创新驱动发展非常不利。
我在这里引用统计学的语言来做一些解读，“均值”的表述是衡量一个随机变量的平均数，意思是“平均水平”较高，是可圈可点的。同时与“均值”高出现的另一个现象则是“方差”（variance）小。“方差”也是统计学的概念，“方差”则是衡量一个随机变量偏离平均值的分散程度。简单地说，“方差”小就是两端的人少，出众的人少。低“均值”是指人们经常批评的人的素养的平均水平低，而人的素养的“方差”大，也就是说，太差的人不在少数。一般说来，医院管理者的素养的“均值”低，“方差”却大，意味着“优秀医院院长”少，“拔尖创新人才”少。
换句话说，现在医院管理在知识和技能上是高“均值”、低“方差”的话，在人的素养、价值等方面，如果摒弃同情心和价值观，并且不计后果，医院管理现实的问题，就是低“均值”、高“方差”了。
显然，实现职业化医院管理重要掣肘的深层次原因，无外乎是医院管理的机遇和风险，以及道德层面这个基本的行为准则，都会被未经过职业化熏陶院长们无视、褊狭和消极情绪所裹挟。事实上，传统医院管理院长们很少有过这个层面效应的深层次思考。
通常讲人的素养，是一个真正的“人”所应具备的基本做人准则，是人格底线。这是因为“人”重于“才”，人不仅是工具，更是目的。
显而易见，中国医院管理的问题，绝不仅仅是培养不出优秀医院管理者的问题，而是培养不出“优秀管理院长”才会有紧迫感，因为特别重视“才”，才会有了这种急功近利的结果，以及轻视对人的素养的培育，更严重的是造就了不少没有人格底线的医院管理院长。
有社科院学者说过，许多现任院长都是缺乏创造力，缺乏领导力，缺乏影响力。恐怕这个问题本身就有问题。其实是缺乏解决医院管理方面问题的办法，缺失人文和人性结合，有时甚至会演变成为社会问题的一部分。譬如，医院管理层的现实排序中，多是那些高智商、低人格的知识水平高，做人很差的精致利己主义的院长。
现实中，就有不少医院院长之所以跌下去，就是缺失职业态度和精神标准。不肯牺牲世俗的虚荣心和生活的实利心。既虚荣入骨，又功利成癖，算盘打得太精。这在医疗反腐中暴露出来的受贿案件规模和程度中可领略一二，其后果是多么地让人触目惊心，不可思议。
截至目前，医院管理更多的是院长以自己形成的观察和方法，全面驾驭着日常医院工作。诚然，人的心理是免不了攀比，但过多的和别人比较，很容易让自己失衡。院长们可否花费自己一定的时间成本去反思自己做错了那些事情？怎么在这个方面少盯着别人跟自己较劲，怎么把自己可以做但不应该做的事情化繁为简。把一件最重要的事情，做到了。这个思维模式对于职业化素养来说非常关键，非常重要。
譬如说，怎样在医疗服务线上线下运营的日益一体化，规模化、标准化的业态下，怎样向个性化服务转变，以及医疗服务数据能力和新技术的渗透加速，院长们评估过自己医院有没有达成预先设定的目标或规划？可否达到更高效、更精准、更普惠的医疗服务？是否达成一定量的积淀，是否有一个质的飞跃？显然，以职业化医院管理标准考量专业化医疗服务整体运营效率落地的效果是不言而喻的。
职业化与传统之间不仅不存在相互颉颃，甚至还有越来越多的共通之处。那么，如何迫使传统医院管理自我进行一场新的革命，怎样利用技术的手段就可以实现更精准地触达医院管理目标，从根本上来说是为这一目标而存在的传统医院管理的价值和作用，实际上是极有可能被职业化医院管理取代的。
从某种意义上来说，职业化医院管理还处于一个稀缺的萌芽状态，这实际上正是中国医院管理这个在职业化方面都颇为贫乏孱弱的平台生态及标的基础界限和框架，更根本的问题实际上就成了如何才能提高医院管理者本身的质量和创意的教育过程。
职业化医院管理对院长的素养培育和院长的价值塑造更为重要。创造职业化环境，“培育”，远比“培养”更重要。优秀医院院长很可能是在一种有利的环境中“冒”出来的，由此可见，中国医院管理的首要问题，还不是如何培养“优秀院长”的问题，而是如何真正培育“人”的问题。最终将最先受益的是院长。
如果能够在这个战略方向的推动下，院长对医院管理就会有自己的理解能力，可以根据对医院管理实际情况的理解进行深度判断，反向释放给管理层和员工是以价值目标等信息。依次遵循“认知-判断-决策”的基础流程，则是职业化实施的“第一战略”，并细分为“四化”分别为专业化、共享化、服务化，共情化。
职业化医院管理最重要的一个初衷是向着一个比自身更有价值的目标奋斗时，管理者会从中找到意义，找到目标。职业化医院管理正是与人文和人性结合起来，才能产生正向的结果。目前职业化院长最大的难点在于医院管理问题的解题上，或许关心更多的则是如何触达业绩转化效率这样可以量化的标准，也会涉及到一些社会常识和人文性素养表述等。
比如说，医院管理对错的问题，都会有一段时间的调整措施，则显得有些“治标不治本”。哪个院长扪心自问过，医院下一步发展方向是什么？目标是什么？自己的目标又是什么？职业化医院管理院长需要学会面对自动解题的挑战，更重要更有价值的是没有关注管理效率与成果。
倘若能有对应的计划并坚定执行下去，或许能找到不再依赖工具解决问题的治本之策。也就是说，院长应该提供独特性价值观输出，即花更多时间在职业化人格素养训练上，而不是浪费在其他已经掌握的知识上。
医疗行业的事实已经无数次表明，怎么样的医院管理者反哺出怎样的医院和市场。对医院管理者而言，能够接受职业化医院管理才是医疗行业未来的根基和最宝贵的财富，也只有渐渐潜移默化地培育出职业化医院管理者，医疗行业才有可能真正的繁荣成熟和健康。这才是职业化医院管理革命对现实的最大影响和意义所在。
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学习了.谢谢.
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