医生集团爆发式增长，但日子不好过
2018-04-19 深度睿智 健康界
纵观大健康产业发展趋势，医疗产业以及相关产业将会继续保持较为高速的增长。同时，医学的本源开始逐渐回归到以预防为主、保障健康。 这一过程中，新的服务模式不断涌现，服务内容和服务边界不断扩展延伸，与健康相关的多学科、多领域、多部门之间出现产业融合、产业形态交织，将会为未来5到10年健康产业发展提供强大动力。
纵观大健康产业发展趋势，医疗产业以及相关产业将会继续保持较为高速的增长。同时，医学的本源开始逐渐回归到以预防为主、保障健康。 这一过程中，新的服务模式不断涌现，服务内容和服务边界不断扩展延伸，与健康相关的多学科、多领域、多部门之间出现产业融合、产业形态交织，将会为未来5到10年健康产业发展提供强大动力。
4月17日晚8时，北京一家医疗科技公司黄总，微信给我私聊中述说了他初创微创外科医生集团一年多了，面对医疗服务创新趋势，不怎么清楚医生集团资源技术，如何在具体商业场景中得到“落地”。现况是，除了部分医生“飞刀”走穴，大部分团队成员无所事事。与团队交流沟通的过程，也存在运营管理认知理念碰撞的难度，自认为是团队成员“用脚投票”的淘汰机制失效了，公司高管们处境或许更艰难一些。
基于现今合作共赢时代，做事贵在专业。但讲到合作，还希望不论是坐拥技术“撑腰”的专家型医生，还是具有资源赋能的医生集团，双方都把自身上的“霸气”拔掉，转变理念，少谈“自身优势”，多谈“合作”本身，少比较，多联合。这不仅决定了今后在整个合作思想建设中能走多远，同时也才能真正地实现双方合作关系战略方向的本质——为医疗服务赋能。
事实让黄总更加纠结的是，今年春节后公司托管了一家二级医院将转向“重运营”模式。诚然，基于多方面缘由，落地效果很差。黄总现在每天死盯的都是现金流水，其实，做创业，耐不住一丁点儿损失，在心理上那一定是焦虑得一塌糊涂。这种境况是任何一家医生集团都避免不了的，除非什么都不做，就永远不会犯错。倘若黄总心态上每天盯着的是公司具有可持续发展空间，收获和成长那是自然的。
事实上，黄总正是忽略了现今医生创业生态已有明显改变，而自己并不清楚医生集团真正的内涵，还刻意回避医生集团基本定义，也没有简要地说明医生自由执业与医生集团发展之间的关系，因而讲的这个“故事”略显生硬。症结在于公司本身就不具有一种清晰、能够让医生团队成员识别的价值观。
从医改角度上看，医生资源技术的力量，是社会办医增长和结构调整带来的积极变化，并与医改进程相互促进。但以商业化的视角揭示医生集团这种隐秘的矛盾体特征及其发展的本质，且能够把医生集团热涌总结为社会办医增长的迫切性、治理的挑战性和挑战公立医院的兴起”三股链条相互之间串联。
新时代，作为一家医生资源技术公司，目标战略规划还是应该着眼于长期愿景。而短期目标策略则要着眼于当下的各种选择更加现实，这种现实是以退为进的灵活选择，更有利于目标实现。不过，灵活性也有限度，太随意的计划会演变成没有计划。没有计划容易致使团队成员的人文品格、精神高度以至人的思考深度，与喧嚣的商业市场难以保持一种必要的冷静距离。
从古至今，人不是唯一依靠模式过活的生命，却是最热衷模式的动物。人们要么发现模式，要么创造模式，总之都需要运用模式化的思维和行动来赋予自己以意义、逻辑、秩序、比例和尺度。
所以，最终我给黄总的建议虽说道理平平无奇，但实实在在的言辞却发人深省。同样出于逻辑连贯的问题，黄总自己内心脆弱就会晦气现实，并没有为自己对于医生集团具有比较深刻的理解和丰富的实践经验而增色。
其实，黄总医生集团的内部压力比如说优秀的医生非常匮乏，但比医生更匮乏的是运营管理人才。有序有效的专业化运营管理是医生集团可持续发展的关键，而传统既往的经验运营，恰恰是现今许多医疗运营管理者思维的阿喀琉斯之踵。
建议黄总摆脱童稚状态，学会理解创业型医生集团公司发展愿景，让团队看到在这个平台上获得的成长是什么。这是很关键的认知。也就是说，医生集团发展经验的普适性、即能否创造出可以为后来入局者指明发展方向、具有原创性的技术和组织形态才是真正重要的问题。
一言以蔽之，太阳底下没有新鲜事，医生集团兴起只是随浪起风，虽然无风不起浪。但是，选择在何时何处起风，背后动机，是关键，也涉及创始人及其团队经验值的智商。
现在黄总公司这种境遇，系自己“不思进取”的背景，形成的这种结局也就不那么难理解了。俗话说，“巧妇难为无米之炊”。假以时日，医生集团很可能改变医疗产业的行业格局。而在当前真正意义上，还没有代表性的医生集团能够完成具有原创性的技术和组织创新，在于说明医生集团在创新方面，仍有长足的进步空间。
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过尤则不及 没有什么是绝对的
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学习了很有用
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