十五年主诊医师负责制的创新
2018-01-21 易利华 健康界
如何调动医师的积极性，利用他们的一技之长为患者提供更好的技术、提供更优的服务，这是医院管理的重要课题之一。无锡二院自2004年起在部分科室试行主诊医师负责制，2007年起推广至全院。
如何调动医师的积极性，利用他们的一技之长为患者提供更好的技术、提供更优的服务，这是医院管理的重要课题之一。无锡二院自2004年起在部分科室试行主诊医师负责制，2007年起推广至全院。现将我们的做法做一介绍，供研究者探讨。
第一，如何来设置医疗主诊组？
我们根据各科室、病区的床位数及医生人数来设置主诊组。原则上，每个病区40-50张床位，设置2-4个主诊组。主诊组“因岗定人、以岗定责”，允许“高职低配、低职高配”，根据临床工作的需要按1：1：1(即1名主诊医师、1名主治医师、1名住院医师)、1：1：2或1：2：4等几种形式构成。
第二，如何遴选主诊医师？
医院的主诊医师一般必须由副高以上专业职称人员担任，个别特别优秀的主治医生、经过严格的业务考核与推荐，也可破格担任。医院赋予主诊医师很大的医疗职权，需要对病人的住院、手术、治疗、检查、用药、出院，全过程、全方面负责。因而，医疗责任落实明确、医疗效果判断明确、医院绩效比较明确、病人也比较方便。
在主诊医师名单确定后，医院组织各科室进行双向选择，即主诊医师选择下级医师，下级医师选择主诊医师。每位下级医师只能选择一名主诊医师，主诊医师可根据科室人员情况，选择3-4名下级医师。通过双向选择结果成立各科室主诊组。在双向选择过程中，如果没有下级医生选择主诊医师，则该主诊医师资格则被取消；如果下级医师没有任何一名主诊医师选择，则该医师可能被调至其他工作岗位。
第三，如何对主诊组进行考核？
主诊医师负责制的实质内容是医院的管理会计核算体系发生了根本性的变化，即利益分配的路径发生了变化，划小了核算单位。我们对主诊医师负责制考核以主诊组为单元，采用小组成本核算，而各主诊组绩效由医院统一考核，考核的指标主要包括出院病人数、手术科室手术量、完成床日数、完成床日数、平均住院天数、药占比、人均费用有效收入、四级手术率、危重病人比例等。
第四，无锡二院主诊医师负责制有哪些特点？
一是强调科主任领导下的主诊医师负责制。我们认为，在赋予主诊组一定的医疗权和自主权的同时，还要保证科主任能够统筹协调整个科室，强调科主任协调作用的关键性。科主任全面负责科内行政、业务工作，而主诊医师只是全面负责本诊疗组的医疗业务工作。
二是科主任实行“自由主诊”。科主任不仅是科室的行政管理者，同时也是学科带头人，既承担了科室的行政管理工作，同时也担负着大量业务工作。我们对科主任实行“自由主诊”，没有固定的诊疗小组，但“自由主诊”可以将病人收治到任意主诊小组，由该诊疗小组负责病人的医疗工作，自由主诊有权指导该病人的诊疗。
第五，我们取得了哪些成效？
首先，实行主诊医师负责制后，引入了竞争激励机制，充分调动了医务人员积极性，工作效率大幅提升，门急诊量、出院患者数量、床位使用率等均有明显提高。
其次，主诊医师负责制改革促使主诊医师和各诊疗组高度重视医疗质量，大大提高了四级手术率、疑难危重病人比例、甲级病案率和抢救成功率等医疗质量和技术关键指标，保障了医疗质量和安全，促进了技术进步和创新。
最后 ，主诊医师负责制充分尊重患者的选择权、知情权，满足了病人选医生的需求，体现了“以病人为中心”的理念，有效缩短了平均住院日，降低了人均费用，提高了患者满意度。
总而言之，实行科主任领导下的主诊医师负责制，激发了一线医务人员的积极性，激活了科室经营管理机制，有力地促进了医疗主业的进步。
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很好的文章.谢谢分享
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