11月5日举办的中国医院院长年会期间，北大医疗产业集团副总裁、北京大学国际医院副院长冯岚在“践行精细管理——北京大学国际医院专场”上做了“战略人力资源管理实践”主题演讲。她系统分析了社会办医机构的人才困境，梳理了北京大学国际医院（下称北大国际医院）的人才战略，回顾医院在建设和运营过程中，人才队伍搭建的艰辛历程，最终实现医院人才从量变到质变的飞跃。
冯岚首先探讨了如何理解人力资源战略。她认为人才战略是医院战略的一部分，人力资源的工作就是通过专业工作，为医院的业务提供咨询和服务。人力资源战略管理包括人员数量和人才质量、薪酬与绩效管理、组织与文化等方面，通过人力规划、人才招聘、薪酬福利、培训培养、制定政策、提供工具和辅助流程等方式，使人才战略得以实施，从而帮助业务战略落地。
北大医疗的产业布局贯穿全生命周期。北大国际医院是社会资本办医体制机制创新的典范。该医院定位于北大医疗的“黄埔军校”，肩负着北大医疗下属医院学科建设、人才培养、技术指导和管理输出的职能。这决定了北大国际医院的人才战略--培养顶尖级核心的管理与技术专家。对社会资本办医机构来说，最核心、最困难的问题就是去哪招人、如何留人、人才如何为医院发展助力。北大国际医院通过以下几个方面，进行了业务驱动下的人力资源战略管理实践。
从量变到质变
社会资本办医的人才战略面临的三个挑战：一是优质医疗人才获取困难，其原因包括民营医院科研投入少、医生职称评定困难、医生社会地位难以彰显、发展通道不清晰；二是专业医院管理人才稀缺，人才供给市场尚未形成，医院管理人才来源单一（大多来自公立医院，而公立医院的人才队伍中很难找到一个市场化的管理者），医院管理职业化队伍有待加强；三是人才吸引和保留机制欠缺，人才的激励机制待完善。
2014年年初，北大国际医院员工共计404人，面临多个业务和职能部门负责人空缺，医疗副院长尚未到位等问题。随后一年间，医院引入800多位全职人员，到2014年年底开业时达1287名，其中临床人员970人，另招聘多点执业医师351人，成功满足开业要求，顺利完成人员引进任务。
如果说开业之初的人才数量增长是“量变”，从2015年至今，北大国际医院的人才队伍实现了从量到质的变化。根据医院5年计划、10年目标和50年愿景规划对人才的需求，北大国际医院按照“院有特色、科有重点、人有专长” 的发展战略，重新梳理学科发展分类，对特色诊疗中心、重点学科、普通学科、平台科室和高端服务做出清晰的学科划分，重点挖掘中高端的人才，挖掘与北大医疗拥有共同价值观、专业技术好的专家加盟医院。
目前北大国际医院学科按自建、共建和医生团队三种形式组建，包括36个自建学科，25个共建学科，4个医生团队。医院学科独立性大大增强，基本具备了自建自营的能力。同时，医院学科建设上继续保持多点执业模式：除了与北医六家医院合作外，医院引进了阜外心血管病团队，天坛神外团队。经测算，医院兼职人员用17%的人工成本实现了25%的工作量产出。今后，多点执业、学科共建的模式将会继续。
如何吸引并留住员工
开业之初，北大国际医院对8家公立医院做了薪酬调研，旨在了解自身可提供的薪酬在市场上的水平，并在面试过程中了解求职者诉求：来到没有事业编制的非公立医院，求职者希望通过高薪酬得到补偿。为了快速引进人才，医院制定了以“年薪制+单项激励”为基础的薪酬结构，保障了医院人力资源队伍的快速搭建，同时医院核心人员也实现了有效激励。其薪酬策略包括提供有竞争优势的薪资水平，实行年薪制（保证人员在开业初期有保底收入），制订五套（医师、医技、护理、职能、工勤）不同职位的薪酬体系，增加其他福利项（班车、员工宿舍等）。
薪酬绩效体系需要随着医院战略和业务的发展及时调整和完善。北大国际医院逐步建立起一套具有国际医院特色、体现岗位价值和工作业绩、兼顾效率与成本的薪酬绩效体系。2015年底，医院对薪酬政策进行调整，提出激励政策，实行按劳分配、逐级考核、分类管理。以护理部门为例，当开业初期的年薪制不适应业务发展时，医院把年薪制90%（固定）+10%（业绩）绩效的模式改为基本、岗位40%、绩效30%三部分，实行护士垂直管理，按照护理单元、工作难度、工作负荷，体现不同的护理单元之间的差异，每个月根据工作量做调整。经过多次沟通，这种薪酬模式于2016年成功推行，并获得护理团队的认可。
员工成长与企业文化
作为一家新建医院，开业之初北大国际医院人员来自100多家企业和院校。团队如何快速适应开业要求成为一大挑战。人力资源部在2014年8月组织开展了历时五个月的全员、全方位开业前培训，包括企业文化、制度流程、操作技能、信息系统、应急预案等内容。
此后，北大国际医院搭建起全方位的，基于岗位、管理、组织的培训体系，包括岗位胜任力和通识培训课程体系、领导力培训课程体系等。以护士长领导力提升训练营为例，多数护士长对领导力课程表示比较陌生。通过几期培训，他们学会了如何解决问题、如何辅导下属、如何传递正能量，迅速掌握基础管理工具并实现思维方式的转换。
针对80%以上人员来自社会招聘，员工来自国内外100余家医疗机构，基本涵盖北京市所有三甲医院，组织文化背景较为复杂的情况，北大国际医院通过价值观宣贯加强员工融入。根据“尊重、博爱、精勤、卓越”的核心价值观，医院打造组织文化建设系列精品培训。匠人与医者之间的联系，在于“精”与“勤”，而“精勤”也是北大国际医院核心价值观的内涵之一，因此医院邀请故宫博物院院长单霁翔，以“匠人精神”为主题，讲述故宫文物修复师们的专注与匠心精神。此外，根据临床人员工作节奏紧张，工作压力大，容易出现心理问题的特点，医院推出心理疏导活动--“阳光心态”系列沙龙，让每一位员工健康成长。
未来，北大国际医院将启动临床人员的能力评价体系建设，对临床医师进行分类盘点，包括核心岗位的人才与潜力人才。此项工作将和各科主任一起对人员进行细分，启动学科骨干和科研骨干的筛选工作。从临床工作、科研教学、医德医风、专业素质和管理能力等多方面打造人才梯队建设。护理人员能力分级后将分别作重点培训安排，按能力分配工作。
经过多年在医院人力资源管理的精耕细作，冯岚也有自己的感悟。首先，做人力资源需要理解业务，去一线倾听声音，把一线人员的需求转化为HR语言，提供专业的帮助。其次，人才管理从来不仅是HR的事，往往要通过科室及部门负责人去实现。第三，人力资源管理也需要培养出一支专业的HR队伍。从而通过战略性人力资源管理提升医院价值。
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