构建公立医院绩效管理体系五要诀
2017-09-16 易利华 澎湃新闻
医院的绩效管理始终被认为是中国医改的一项重要任务，重要抓手，重要支点。同时，从医院管理的角度看，医院的绩效管理又是医院院长的眼睛、尺子，它可以发现与测量被管理者、被管理部门的实际工作水平、工作意义、工作价值。另外，公立医院改革的重要目标之一，就是要充分调动广大医务人员的积极性，而实现这一目标的关键也是在于建立有效的医院绩效管理体系。那么，怎样才能建立这样一个既能发挥医院管理杠杆作用，又能充分调
医院的绩效管理始终被认为是中国医改的一项重要任务，重要抓手，重要支点。同时，从医院管理的角度看，医院的绩效管理又是医院院长的眼睛、尺子，它可以发现与测量被管理者、被管理部门的实际工作水平、工作意义、工作价值。另外，公立医院改革的重要目标之一，就是要充分调动广大医务人员的积极性，而实现这一目标的关键也是在于建立有效的医院绩效管理体系。那么，怎样才能建立这样一个既能发挥医院管理杠杆作用，又能充分调动医务人员积极性的医院绩效管理体系呢？根据江苏省医院协会医院管理评价研究专委会易利华、王静成教授等主编的《院长医院管理实战指南》一书中，由易利华教授、张彤教授等概述的内容，我们在此做以下五点概括：
第一，应当与医院发展战略相结合，制定具有合理导向的医院绩效管理体系。
从医院管理的角度看，不管我们运用什么样的医院绩效管理工具，其制定的考核体系必须围绕医院长期战略和管理目标来制定，同时也要根据近期的管理重点和难点来加以补充和动态调整。考核体系不在与多么高深精准，而首先在于一个“适”字。因此，考核方案在推行中可采用“先自下而上再自上而下”推进的方式反复循环，不断完善，持续改进，使得考核与医院客观实际相结合，更重要的是使考核体系的导向性与医院发展战略目标相一致。医院绩效管理的战略导向，应当体现奖优罚劣，应当体现医院对部门与员工的行为要求和导向，鼓励员工去多做与做好各自的医疗、护理、行政、保障工作。
第二，应当针对不同的考核对象制定不同的考核方案，突出其绩效目标的重点。
医院管理的对象颇为复杂，医院应对核心单元和核心人群的绩效考核要素进行细化，突出不同考核单元的考核重点。例如，科室考核是医院考核和关注的重点，在绩效考核体系中应该突出其效率效益、医疗质量和技术、满意度、科研创新等定量和定性指标；主诊组和护理组是医院运行和发展的的基础组成，重点应突出其工作效率与质量等指标；年薪制人员是医院业务和管理工作的核心骨干，应突出其工作量、专业技术、医疗质量、专科发展及医院管理等方面的指标；医院名医是医院业务水平的对外象征，应重点突出医疗技术、人才培养和科教研能力方面的考核指标；后备人才是医院的骨干和后备业务管理力量，应突出其医疗技术、科研创新和学习教学等方面的指标；普通员工是医院的基本组成部分，应注重其全方位的考核与评价，可以从“德、能、勤、绩”等方面设立指标。
第三，应当充分发挥科主任的作用，重视科室二次分配在医院绩效管理体系中的作用。
医院是一个层次分明的管理实体，我们应该注重打破一级分配后的“平均主义”和“大锅饭”的回归，注重科主任在科室二次分配绩效管理体系的核心作用，培养科主任的绩效思维、运营思维和管理思维，使绩效管理理念逐渐内化于心，进而成为主动改革的动力。在科室二次分配中，科主任要根据医院考核总的目标与导向，重点围绕科室内部发展战略与管理目标，制定出符合各科室不同特点的二次分配方案，充分体现院科两级责任制。
科室的二次分配应当突出三项原则：
一是与院部基本一致的原则。院部一次分配的90%以上部分，应当充分地与相关人员和责任组挂钩，以体现院、科绩效管理的一致性。
二是适当调剂与调整的原则。科室可以拿出5%-7%左右的部分，作为科室的调整管理部分。突出本科室、本专业、本部门的一些特殊性要求，阶段性要求，进行单项考核和完善。
三是适当统筹的原则。科室可以拿出2%-3%左右的部分，作为科室管理的统筹部分。用于设立单项奖，组织单项活动等。
第四，应当完善信息系统的建设，实现绩效管理的科学化和信息化。
医院绩效管理涉及到医院工作的各方面，工作量十分巨大，涉及到门诊服务、住院服务、药品采购与发放、RIS、LIS、HIS、PACS、EMR等多个信息系统。如何将这些系统中的数据进行有效整合，并且从这些系统中自动获取绩效信息，成为了我们当下公立医院绩效管理体系建设的关键课题。我们认为，医院绩效管理必须要有信息化和大数据的支撑，必须要建立符合自己医院实际条件的绩效管理信息系统。一方面，这一系统保障了绩效数据源的准确性、绩效考核方案的透明性以及绩效考核区域间的细分。另一方面，绩效管理信息系统的建立还极大程度地提高了绩效管理效率。无锡二院在实践中摸索建立的医院战略计分卡在医院绩效管理中的应用系统就是这样的一种探索和创新。具有很强的实战性，应用性等。
第五，应当强化医院绩效考核结果的运用，充分调动医务人员的工作积极性。
实践中，医院绩效管理的目的，就在于应用。现在有些医院虽然已经建立起了完整的绩效考核体系，但是并未将考核结果转化为激励手段，这样的考核体系我们认为是难以发挥其经济杠杆作用的，也是无法有效调动医务人员积极性的。
因此，我们在构建绩效管理体系的过程中，必须要注重对于绩效考核结果的运用：
一是将绩效考核与薪酬体系相结合。医院的薪酬管理，是医院院长的钱包、账本，它可以动态性地支付与回报被管理者、被管理部门的工作、劳动、创造所必须支付的报酬，调动其积极性。
二是将绩效考核与非经济激励相结合。这里的非经济激励包含人员晋升、培训与进修、绩效改善、精神奖励、评优评先等，充分运用考核结果，提高绩效管理效果。
总之，绩效管理是医院管理的重要任务，也是医院各项管理工作的支撑点，希望院长、主任、护士长能够学好，用好，发展好！为改革服务，为管理服务，为医护人员服务。
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