如何全面提升科主任的管理水平？
2017-09-27 易利华 健康界
昨天我撰写了热文《中国医院为什么不搞双一流》，在我们健康界精英汇的微信圈内产生了热议，大家讨论着中国医院管理的专业性与技术性。华西医院宣传统战部廖志林部长认为：世界一流的技术标准，其实并不复杂，从科室发展、学术交流、继续教育水平上都可以做出判断！而医院管理则不太一样，其中包含的技术比较难判断。北京和睦家医院院长盘仲莹教授则认为：中国的医院中究竟有多少人在认真学习医院管理？有多少人将医院管理作为专业
昨天我撰写了热文《中国医院为什么不搞双一流》，在我们健康界精英汇的微信圈内产生了热议，大家讨论着中国医院管理的专业性与技术性。华西医院宣传统战部廖志林部长认为：世界一流的技术标准，其实并不复杂，从科室发展、学术交流、继续教育水平上都可以做出判断！而医院管理则不太一样，其中包含的技术比较难判断。北京和睦家医院院长盘仲莹教授则认为：中国的医院中究竟有多少人在认真学习医院管理？有多少人将医院管理作为专业学习并持之以恒？周末在清华念书学习医院管理时，我差不多是这个班级中年龄最大的，而在美国学习医院管理时，我则是班级上最年轻的了！我们对于医院管理的研究至少落后十年。笔者认为：从院长和科主任的角度看，医院管理与医疗工作的管理，从技术层面上认识，并非简单等同于行政管理、党务管理，而是科学管理和技术法则在医院治理中的运用且产生效能。美国梅奥的合伙人制度，就体现出了行政管理和技术专家在医院治理中同样重要的作用。
医院作为专业性特别强的服务性机构，在选择科主任人选上，大多选择在本专业领域内专业技术水平较高的人员担任，也就是大多数的科主任集学科带头人和行政领导于一身，身兼双重角色。由于我国医院科室管理体制目前实行的是科主任负责制，这就要求科主任不仅要具备较高的专业技术水平，还要成为一名具备现代医院管理理念的优秀管理者！在江苏省医院协会医院管理评价研究专委会易利华、王静成教授等主编的《院长医院管理实战指南》一书中，笔者对如何全面提升科主任的管理水平做了相关概述，我们在此概括为以下四点：
第一，医院科主任要重视学习管理。科主任和学科带头人应具备全局观念，责任明确；知人善用，实行人性化管理；以身作责，赏罚分明，公平合理；超越创新，建立长期利润观念；加强人才梯队建设；打造科室特色文化等等能力。目前科主任的知识结构往往侧重学科方面，对于管理科学方面的知识、组织协调能力等则有些欠缺，通常依靠经验性管理和人情管理来支撑科室和学科发展。科主任每年至少要学习1-2次医院管理知识，要研究和讨论1-2项医院管理的重点问题，系统学习及了解现代医疗管理和管理心理学知识，利用现代管理方法来指导科室的各项工作，在实践中丰富管理经验，这样才能把科室管理好，不能只成为医院管理的“传声筒”，或者让科室管理完全处于“自流”的状态。
第二，要充分尊重科主任的管理权。全面推行科主任负责制，特别在用人、购物、科室发展、利益分配等方面，做到责、权、利相统一，真正让科主任手中有权力、肩上有压力、工作有动力，把本科室人员团结起来。医院的科主任与院领导的工作有所不同，科主任主要是学科带头人和医疗工作的承担者，因此对于科室的管理工作而言，只是处于一个辅助状态。而院领导则不同，他们的主要精力和工作应该放在医院管理上，可以少量兼一些业务。我们不能像要求院长一样来要求科主任，做到对于医院管理100%的投入。但是，对于科主任而言，应当也要把30%-50%左右的精力投入到科室管理之中。
第三，提供决策支持系统，配置“管理小助手”。传统的经验管理已经不能适应现代科室发展需要，医院应当建立决策支持信息系统，实时、动态提供科室运行指标，如平均住院天数、药占比、疑难危重比例、床位使用率等，要具体到诊疗组乃至每位医生，要能够提供可供对比的参考数据，必要时帮助科主任分析查找原因，运用科学的管理工具来提升科室整体运行效能。对有条件的科室，探索建立专职行政助理制度，减轻科主任日常具体事务的管理负担，提高管理的专业化和精细化水平。
第四，规范科主任选拔准入，建立有效激励约束机制。要避免两种情况，一种唯专家论，科研水平高、技术水平高不一定能胜任科主任；二是科主任终身制，能上不能下。在考察、任用以及服务、管理科主任的时候，重视学术成就的同时，也要强调公平、胸怀、包容等领导素养，同时还应要求具备全局观念和大局观，清楚地知道自己学科所处的位置是怎样、发展前景何在、发展瓶颈受限于哪些因素、突破的空间在哪等整体层面的问题，特别是侧重做好科室管理规划，谋划好学科发展路径。每个科主任上任时， 医院要根据科室的不同情况制定出具体的任期目标，周期内进行考评，优秀、称职的留任，不称职的免职。要建立形式多样、个性的激励机制，如科主任、学科带头人实行年薪制，推荐其获得更高学术地位，安排国外进修学习等内容，使激励持续保持活力。
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