由于经常到医院做绩效咨询及软件实施指导工作，有更多的机会与院长沟通交流绩效改革问题，总结出绩效改革院长最关注“符合政策、公平效率、价值提升、成本效益、二次分配”这五大重点。
1.符合政策
医改新政“令箭高悬”，破除“趋利性”回归“公益性”压力倒逼，医院绩效与医改政策息息相关，绩效改革首先吃透医改政策精神，“九不准”一系列医改政策，明确“严禁不允许与收入挂钩”，对公立医院考核升级，政策风险规避成为绩效改革院长关注的第一大重点。
交流探讨：绩效不与收入直接挂钩，通过工作量效能“四轮驱动”积分绩效管理模式，实行业务量、医疗项目难度（借鉴RBRVS与医疗收费定价因素）、病种技术风险难易程度（参考DRGs关键RW/CMI等指标）、成本控制等积分设计，化解政策风险。
2.公平效率
惯性运转的收支结余提成的绩效模式，对医院增收驱动贡献明显，但是由于医疗收费价格不合理，成本按照财务会计核算问题，科室差异问题，引发了内部患贫富患不均矛盾突出。绩效改革是利益再调整，鉴于绩效敏感度高、关注性强，如何体现“效率优先、兼顾公平、多劳多得、优绩优酬”，绩效改革院长最关注的第二大重点，是稳定大前提的同时效率如何提升。
交流探讨：绩效改革要成功，需要稳定的改革环境，面对患贫富患不均的难题，绩效调整需要遵循“分预算兼顾公平、保存量结构调整，扩增量效率提升”，“分预算兼顾公平”是指在医院绩效预算一定的前提下如何分绩效预算，主要通过民主集中制评价，参照科室价值、岗位价值、个人资历系数价值，确定医生、护理、医技、药剂、医辅、行管、后勤各岗位系列“标杆绩效”合理性分配，各岗位系列参照学科建设、贡献率指标公平性分配。“保存量结构调整”是指绩效预算存量不变的前提下，通过核算方式改革，实现 “基地找平”结构调整目的，确保改革平稳过渡。扩增量效率提升是指通过增量增效实现效率提升，在绩效过程中加大增量增效绩效激励，引导员工关注未来。
3.价值提升
医院收支结余提成制度，引导科室最大程度关注增加收支结余，获得高的绩效，追求收入粗放式规模增长，不能充分体现诊疗疾病的高风险、技术含量、难度程度的医疗价值，不能充分体现工作质量和医疗服务满意度价值，也不利于医疗技术水平提升，不能适应未来DRGs医保制度改革。价值医疗、价值提升，成为院长最关注的第三大重点。
交流探讨：价值医疗是医院核心竞争力，是可持续发展之本，更适合DRGs医保支付制度改革。绩效改革必须纠正收支结余提成制度无法充分体现价值激励问题，主要通过对科室价值评价、岗位价值评价、医疗项目技术价值、病种风险难度价值、患者满意度服务价值及工作量价值，进行评价、测量与考核，从重点激励“财气”，转型关注激励“人气”，“人气”靠的是“医疗服务能力和价值”，价值提升是永恒的话题。
4.成本效益
卫生经济规律使然，医院离开钱不能正常运转，在医院业务收入增幅受控的条件下，成本为王时代到来，院长更加关注成本管控驱动，绩效如何体现激励精细化的成本管理，获得合理的经济效益，成为院长最关注的第四大重点。
交流探讨：成本管控大于成本核算，成本不是“算”下来，是管控下来的，绩效必须与成本效益考核结合起来，没有成本效益的绩效方案不能说全面。因此，成本投入产出效益，应与绩效考核密切关联，采取负积分或单项考核等多种方式，追求以较低的成本获得较好的医疗成果。
5.二次分配
传统的收支结余提成制度，一般以科室为单位进行核算，关注科室团队绩效设计，采取“院科两级管理”，院对科室、科室对个人。从医院绩效顶层设计没有规划如何体现对个人绩效激励，由于科室负责人大部分是业务专家，绩效二次分配如何充分调动积极性也成为科主任难题，分配不合理容易导致科室矛盾重重，直接影响科室团队建设和业务发展，因此，二次分配成为院长最关注的第五大重点。
交流探讨：院科两级管理绩效科室二次分配，科室负责人即是“裁判员”又是“运动员”，经常出现各科室分配模式不一，导致科室负责人绩效分配的“窘境”，对个人激励不足等引发许多问题。医院绩效改革必须高度重视，从顶层设计好二次分配，把科室负责人定位在管理者与学科带头人双重角色，医院规划“管理绩效”配套，监督规范科室负责人科室绩效二次分配，通过信息化实现工作量效能积分直接核算到个人，科室负责人绩效考核实行多维度。
绩效改革的关键在院长，院长是绩效改革的第一责任人，绩效管理是医院的难题，绩效没有“一招鲜”，不可能“照抄照搬”。
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